电信“小灵通”业务的市场发展研究

无线市话PHS,俗称“小灵通”。本文对电信“小灵通”业务的市场发展进行了系统地分析研究。首先,对“小灵通”业务进行SWOT分析,接着对影响其未来发展趋势的各因素进行分析,最后得出结论——预测了“小灵通”业务的市场发展趋势,并提出相关对策。     

电信“小灵通”业务的市场发展研究

无线市话PHS，俗称“小灵通”。本文对电信“小灵通”业务的市场发展进行了系统地分析研究。首先，对“小灵通”业务进行SWOT分析，接着对影响其未来发展趋势的各因素进行分析，最后得出结论一预测了“小灵通”业务的市场发展趋势，并提出相关对策。     

UT斯达康：病急乱投医？

近期,UT 斯达康公司总裁吴鹰宣布将收缩3G 业务,把重点放在 IPTV、小灵通和手机业务上,其中,IPTV 是重中之重。对此,一些分析人士认为这是病急乱投医之举,IPTV 很难重演当年小灵通的成功,首先,IPTV 的先期投资巨大,很难在短期内获得利润回报;其次,由于牌照和产业链关系等问题,IPTV 的前景尚不可预期;最后,IPTV 市场的竞争程度要远激烈于小灵通市场。虽     

小灵通飞速发展的经济学思考

小灵通在我国迅速发展闹得沸沸扬扬 ,引起各方面的争执。究竟怎么办 ,政府已不满足单纯的禁止和严令执行与移动电话类似的价格标准 ,应促进小灵通业务的健康发展 ,使其成为提供优质移动服务的经营者 ,公平参与市场的竞争。     

人人说话

UT斯达康早年“小灵通”的成功,是因为当时正受气于移动和联通的两家固定电话运营商希望拿小灵通向政府施压,以获得移动牌照,并渗入移动市场。在本轮电信业转型之前,小灵通与中国电信、中国网通捆绑在一起,成了固话延伸业务的正规军。但这毕竟是运营商的一时之计。现在,中国的电信市场形势完全发生了变化。UT作为一个做“小灵通”的设备商。实力还不足以搞好其他“网”——包括固网甚至关系网。UT后来大手笔投资于3G和IPTV     

不堪重负的小灵通市场

几年来,市场膨胀成就了许多经营小灵通的公司,2004年的小灵通用户激增到6000万。可眨眼间,小灵通已经风光不在,2005年以来业务量急剧萎缩,技术,政策、服务、3G等问题让小灵通不堪重负。     

从长尾理论到3G时代小灵通市场

笔者从当前比较热门的长尾理论的角度分析了中国小灵通市场发展状况,并结合小灵通本身的特点,以及与手机的差异和3G技术的特点展望了小灵通的未来,认为小灵通在3G时代仍有生存空间。最后,对小灵通未来的发展提出了一些可行性策略。     

声音

被外界称为“小灵通之父”的吴鹰面对快速下滑的市场感叹，小灵通市场下降是他预测到的，但没有预测到会下降得这么快。     

小灵通的CDMA之路

最近一直在忙于在国内一些大中城市跑马占地的小灵通业务再次遭到了业务主管部门的政策管制。信息产业部日前下达通知，要在一个月内取缔以450MHzCDMA技术提供的小灵通服务。     

化枯木技术为果木产品——小灵通的进退得失

枯木技术造就果木产品小灵通自一出生就被打上了“落后技术”的烙印,但是卑微的出身并不妨碍它见风就长的生命力。1998年1月,“小灵通”正式开通,2000年用户数突破100万,业务遍及全国10多个省,80多个城市及乡镇。2001年12月底,用户超过300万,UT斯达康PAS“小灵通”无线市话成为家喻户晓的新兴通讯产品。2002年底,全国有30个省、300多个城市开通小灵通,覆盖率达     

从孔茨的风险决策理论管窥UT的非程序化决策

中美合资通讯公司--UT斯达康公司在中国市场上首推"小灵通"业务,获得的巨大成功是机会主义的成功。机会主义的成功是短暂的。UT的两次转型决策都是非程序化决策,但是都失败了。运用孔茨的风险决策理论来分析可发现缺乏退出市场风险分析和进入新市场风险分析,急于求成、偏好风险,是造成UT转型失败的根本原因。努力提高作为企业管理者的决策水平是学习和研究企业管理理论的首要任务。     

颠覆者UT斯达康

UT斯达康书写小灵通神话，颠覆了中国通讯市场，如今它又凭借先天的架构优势，向国际市场进军     

UT斯达康迎来“艰险”时刻

市场整体环境的低迷,加剧了这家以小灵通起家的公司转型的艰巨性     

明修栈道,暗度陈仓

中国电信大力发展小灵通,撕下固有电话标签,与中国移动和中国联通欲分移动用户市场. 点评:中国电信本年度固话的网络采购量大幅下降,一共比去年2000多万线的采购下降了50%.尽管中国电信至今没有取得移动牌照,恐怕那是迟早的事情,所以大力进军小灵通市场,在没有取得牌照之前采取先占领市场的手段与中国移动和中国联通争夺市场.     

做一头独立独行的"猪"——从智猪博弈看小灵通的营销战略

智猪博弈的均衡结果是大猪去按按钮,小猪等着吃,这反映在市场中就是市场领导者和市场补缺者的关系。相对于中国移动和中国联通,在中国移动通讯市场,小灵通成为这个市场的补缺者。     

UT斯达康:一家好公司为何会失败?

财力雄厚且为人仗义的出资人;被誉为“梦之队”的管理团队;2000年便登陆美国纳斯达克股市;坐镇中国这个廉价劳动力基地,轻而易举把产品卖往全球规模最大、利润率最高的市场——UT斯达康有着太多令竞争对手羡慕的资质。更让人称道的是,这家公司的领导者抓住了一次千载难逢的发展机遇,依靠小灵通业务,5年时间达到了国内电信设备企业收入排名第三的规模。最鼎盛时期,小灵通为公司带来了25．93亿美元之巨的年收入。在2002年小灵通业务还处于飞速上升的阶段,UT领导者就已经意识到依靠单一业务的隐忧,并且随后展开一系列多元化尝试。而领导者的人格魅力、自由而人性化的管理风格, 更是一度使UT荣膺“亚洲最佳雇主”和“中国最受尊敬的企业”等称号。但如今,成立11 年、经历近8年高速增长的UT却不得不面对生死攸关的困难时期:高层相继离职、大幅裁员;财务报表今非昔比、险被资本市场摘牌。多数人同意,UT现在面临的首先是生存的问题,而不是成长的问题。更有分析师放言:“UT在三年之内不会翻身!”一家抓住机遇成长起来的企业为何之后屡屡丧失机遇?处于“大而强”和“小而专”两种竞争对手之间的企业为何没能挤出“夹缝”寻找到自身的发展空间?以“Open”(开放)文化致力打造一家好公司的UT领导者,又该如何防治由此导致的内生“虚火”?     

做一头特立独行的“猪”——从智猪博弈看小灵通的营销战略

智猪博弈的均衡结果是大猪去按按钮，小猪等着吃，这反映在市场中就是市场领导者和市场补缺者的关系。相对于中国移动和中国联通，在中国移动通讯市场，小灵通成为这个市场的补缺者。     

UT斯达康青黄不接

小灵通需求的非市场波动过快,而IPTV又增长太慢是造成UT斯达康战略空档的重要原因,正是一快一慢之间的规模高速扩张,造成了今日的尴尬     

“信息港湾”系统研发与应用

自主开发的“信息港湾”系统，主要满足酒店、宾馆、医院、学校等行业客户的通信业务实时计费结帐的需求。该系统涵盖了固定电话、小灵通和宽带三大主营业务，实现了多种不同的话费查询方式。     

全球劲吹裁员风

裁员风暴再次笼罩着全球商界，当德意志银行宣布裁员6400人，BBC总裁宣布裁减近20％员工的计划时，IT界涌出更多消息：爱立信关闭其CDMA业务，裁员250人；由于小灵通市场环境艰难，UT斯达康计划裁员1400人；惠普有1900名员工“自愿”离职，华尔街分析师纷纷预测该公司还可能继续裁减数千人；京瓷削减员工1700人；IBM宣布将裁员大约1.3万人，且裁员区域主要集中在欧洲……