新形势下国际大石油公司发展战略

以埃克森美孚、BP、壳牌、雪佛龙、道达尔五家国际大石油公司2013年经营业绩为基础,通过纵向分析和横向比较,总结了埃克森美孚、壳牌、道达尔、雪佛龙公司业绩下滑及BP业绩逆势反弹的原因,并对各个公司面对业绩变化采取的战略调整举措进行了类比和归纳.国际大石油公司的战略管理对于公司业绩具有重要影响,是石油公司提升竞争力的关键.从五大国际石油公司的业绩变化成因以及战略调整轨迹看,国际大石油公司在战略管理方面具有很大的相似性.新形势下石油公司的战略调整在很大程度上体现了克制冒险、务实、更加注重当前利益与长远利益相结合的特点.     

国际大石油公司投资决策研究

石油行业投资的高风险和投资项目的多样性及投资回报的差异性，决定了国际大石油公司十分重视投资决策的科学性。20世纪90年代的国际大石油公司投资具有周期性、稳定性、投资回报导向性以及趋同性的特点。国际大石油公司注重发展战略与长期规划，长期规划与年度投资计划的紧密结合。注重投资决策的整体最优化，注重投资计划的严肃性与相对灵活性的有机结合，注重投资效果的跟踪评估、从而有力地保证了公司的投资效果。我国石油公司投资决策的程序与方法与国际大石油公司的通行做法是基本接轨的。但是我们在投资决策的前期研究、优化筛选、滚动调整和投资后评估等方面还存在一定的差距。国外石油公司投资决策已经形成了一套比较规范、比较完整、比较科学的工作体系，其中不少地方值得我们学习和借鉴。     

国际大石油公司社会责任理念与最新责任管理实践

全球企业社会责任的发展正呈现出波及范围全球化、参与主体多元化、评价体系标准化,以及正逐步融入企业战略与管理等特点和趋势。新世纪以来,五家国际大石油公司(壳牌、BP、埃克森美孚、雪佛龙和道达尔)形成了以可持续发展为目标,兼顾经济、社会、环境三大责任的社会责任理念;注重转变发展方式,强调"方式"与"结果"同等重要;并将社会责任理念融入企业文化。国际大石油公司通过五大方略全面提升企业社会责任管理和实践水平:将责任理念全面融入公司战略和管理体系;明确界定利益相关方,确定重大责任议题;建立起兼顾经济、环境、社会三大责任的关键业绩指标体系;将社会投资作为参与社区建设的重要手段;建立履责信息披露机制,推进公司透明度建设。五家国际大石油公司在企业社会责任理念与责任管理实践方面的经验和做法,反映出在经济全球化背景下其在创新管理方面的战略选择,值得中国企业学习和借鉴。     

石油价格与国际大石油公司投资回报规律研究

本文根据实际的相关数据研究了埃克森、美孚、壳牌三家国际大石油公司六个方面的特点，阐述了投资资本回报率的计算方法，根据三家公司的年度报告数据，重点探讨了1991-2002年石油价格与投资资本回报率的周期性变化规律，首次定量测算得出了投资资本回报率与石油价格具有很强的正相关性的结论，定量分析了其两个主要内在原因，一是国际大石油公司的投资主体为勘探与生产业务投资，二是石油销售的利润是国际大石油公司的主要利润来源。     

近年国际大石油公司重大战略调整及其对中国石油企业的启示

2011-2012年国际大石油公司进行了较大战略调整,包括通过剥离非核心资产进行资产结构优化,调整经营管理模式来加强上游业务竞争力;把LNG和非常规天然气为主的天然气资源作为业务发展的重点;推进与国家石油公司进行更加广泛和深入的合作。对中国石油公司来说,应坚持"国际化"战略,提升公司价值与国际竞争力;努力实现资产地域均衡布局,优化资产组合;利用自身的比较优势,加强与国际大石油公司的合作;关注并寻求有利时机,加强与资源国国家石油公司的合作。     

金融危机下国际大石油公司生产经营状况及应对策略

2008年下半年以来,全球金融危机蔓延,实体经济陷入衰退,国际大石油公司的生产经营受到较大冲击。在此背景下,国际大石油公司采取措施,积极应对金融危机带来的挑战：不断加大市场营销力度,努力保持生产经营平稳运行;严格控制投资规模、优化投资结构、把握投资节奏,保持公司的回报水平和流动性;严格控制成本,努力保持和扩大盈利空间;调整资本结构和债务结构,保持财务灵活性,有效控制财务风险。金融危机并没有改变国际大石油公司的发展理念,突出体现在以下几个方面：继续坚持可持续发展理念,为未来增长夯实基础;坚持价值理念,严格投资管理;坚持集约发展理念,加大业务结构调整和资产整合力度,进一步突出油气核心业务;坚持技术领先理念,保持和增强竞争优势。     

2012年上半年国际大石油公司经营业绩及近期发展动向

2012年上半年,世界经济疲软,国际大石油公司经营业绩普遍下滑,表现在:主营业务利润出现较大幅度下降;油气产量继续下降;低迷的美国天然气价格影响各公司上游经营利润,但下游盈利差异明显;资本支出与上年基本持平,下游投资有所回升;各公司通过加强营运资金管理,财务状况保持稳健,资本负债率有所下降。从发展动向看,对上游资源的掌控仍然是各大石油公司的重中之重,进军新的油气领域成为一种趋势;剥离风险较大的上游业务,转向非常规油气资源的开发,致密油交易成为热点;大力发展天然气业务,天然气所占比例逐渐增加;调整资产结构,增强下游业务的盈利性;继续谨慎介入新能源和可再生能源业务;国际大石油公司与国家石油公司、独立石油公司的竞争格局正在发生变化。     

新世纪国际大石油公司发展战略新动向

进入21世纪．为应对日益加剧的国际勘探开发市场竞争．完成油气主力产区的战略转秽,营造长期可持续竞争优势,国际大石油公司的发展战略出现了四个方面的新动向：一是实施战略转移、立足于长期可持续发展,进行大规模的基础设施建设,大力营造下一代核心资产：二是进行资产组合的优化,一方面通过补缺性的收购,弥补在关键发展领域的资产组合缺陷．另一方面择机处置边际资产．优化老区投资．缓解近期内的成本上升和投资回报下降的问题;三是积粗介入液化天然气(LNG）、天然气合成油(GTL)、油砂和重油等非常规石油领域,重新重视勘探、立足更长远的发展．构建在新的关键领域的竞争优势：这些发展战略的调整表明．国际大石油公司在经过1998年以来大规模的公司并购和结构调整阶段后、进入了一个为长期增长而投资的新阶段。     

积极参与世界石油工业活动的日本石油公团

一、日本石油公团成立的背景 日本国内石油资源极为贫乏,因此,在第二次世界大战以前,只有帝国石油、日本石油和日本矿业等为数不多的几家公司从事石油的勘探与开发活动。然而,就是从那时起,石油已经开始成为日本的主要能源,而且消费量急剧增加。 日本石油工业的上游和下游部门是独立发展的。除上述几家公司在国内新和秋田等地的几个小油田从事勘探与开发活动以外,这一时期的日本石油炼制和销售公司的活动都与国际大石油公司保持着联系。     

国际大石油公司下游业务调整趋势

面对外部经济环境的重大变化、石油需求结构的区域性转移、新能源的快速发展，国际大石油公司积极调整其下游业务，优化资产结构，从一味做大做强转向高回报的可持续发展。具体表现在：剥离炼厂和加油站的不良资产；增加上游投资，削减下游投资；调整下游业务，降低原油加工量和油品销售量；转变销售方式，加大贸易与供应形式的销售份额；收缩成熟市场，大力开拓新兴市场；走炼化一体化、装置规模化道路，生产高附加值产品。国际大石油公司对下游业务进行的战略调整，势必会引发对全球油气资源更加激烈的争夺，加剧亚太、中东等地区下游业务的竞争，下游盈利空间可能进一步走低。中国的石油石化企业应该根据自身实际情况，提早制定应对措施。     

低油价下各类石油公司经营策略分析

自从2014年下半年国际油价断崖式下跌以来,各类石油公司采取不同的经营策略应对低油价,其发展策略都与其所占用的资源禀赋、资金水平、行业地位等自身特点紧密结合,普遍反映出“因企制宜”的特征.1)国际大石油公司围绕公司发展战略,巩固主营资产,剥离“非核心”资产,持续优化资产结构与投资策略;2)油气资源国国家石油公司采取放宽对外合作条款等措施吸引境外投资;3)亚洲消费国国家石油公司海外投资策略出现分化态势;4)中小型国际石油公司持续削减上游投资,仅围绕核心资产开展经营;5)油气服务公司通过合并重组等形式“抱团取暖”.我国油气企业应积极借鉴这些公司应对低油价的经营策略,结合自身特点制定应对油价风险的策略,坚持“提质增效、效益为先”,保障研发投资,实现技术创新,并应审慎考虑当前国际油气市场上的并购机遇,切实加强战略研究.     

低油价下油气并购市场走势及其对中国石油公司的启示

2014年下半年油价下跌进入低油价期以来,油气并购市场交易量萎缩,交易价格下降,交易主体与高油价期相比也发生了重大变化.展望2017年,优质待售资产和破产公司增加,新的投资机会选择面广;国际大石油公司均有资产出售计划,同时是潜在买家;并购市场复苏仍面临众多阻力.石油公司应遵循在缓解当前经营困境的短期目标和保持未来发展潜力的长期目标间保持平衡的原则.建议中国的石油公司实施战略转型,从规模发展向效益发展转变;实施差异化战略,注重资产优化和价值增长;实施逆周期战略,注重前瞻性决策和可持续发展.     

2010年国际大石油公司经营状况与发展动向

随着世界经济缓慢复苏,全球石油需求增长,油气价格大幅上涨,2010年国际大石油公司经营业绩大幅提升。除BP公司因墨西哥湾漏油事件出现亏损以外,埃克森美孚、壳牌、雪佛龙和道达尔4家公司合计净利润为836．25亿美元,同比增长55％。5家公司合计油气产量为1652．5万桶油当量／日,同比增长4．6％,天然气产量增长成为带动油气产量增长的主要因素。多数公司原油加工量和油品销量有所增加,抵消了下游资产重组带来的负面影响。各大石油公司重新审视自身的发展方式,不再过度追求规模扩张和快速发展,更加注重股东价值的长期增长;加大投资力度,进一步提高上游投资比例;积极构建新的油气战略接替,营造下一代核心资产,将资源接替的重点转向非常规油气资源项目;加大资产管理力度,优化资源配置,释放资产潜在价值;有选择地发展新能源和可再生能源业务。     

国际大石油公司管理发展新趋势及启示

近年来,随着能源行业和市场格局变化,国际大石油公司普遍面临降低成本、提高经营绩效的压力。同时,社会各利益相关方对石油公司在安全、可靠运营方面提出越来越高的期望和要求。为适应内部经营需要和外部环境要求,国际大石油公司在进行战略调整的同时,以实现卓越运营为目标,突出集中、统一、共享等理念,不断优化调整组织结构和管理模式,在管理上呈现出一些新趋势、新特点。     

处于商业与非商业目标之间——部分国外专家对国家石油公司的研究和认识

国家石油公司拥有世界上大部分的石油储量,将是世界石油市场的主要力量,国际大石油公司的作用可能继续弱化.国家石油公司与国际大石油公司最大的区别在于前者需要实现政府期望的石油财富重新分配、创造就业机会、全面发展国家经济、维护经济和能源安全等非商业目标.这些目标制约了国家石油公司储量接替和扩大油气产量的能力.虽然所有的国家石油公司都在某种程度上响应本国政府的目标,但是不同的国家对国家石油公司的影响又有很大的不同.经济相对发达的国家,其国家石油公司更多地按照商业战略进行经营.另外,国家石油公司在效率、投资、获取资本的能力方面等也存在一定的局限性.国家石油公司在全球石油市场中的作用越来越大,这对于石油进口国有着重要的政策影响.石油进口国必须对由此带来的利益和挑战进行讨论与辨析.     

国际大石油公司下游战略调整与发展趋势分析

纵观百余年的发展历史，国际大石油公司下游业务（炼油和销售）一直是其业务的重要组成部分。进入新世纪以来特别是金融危机发生以来，随着外部环境和经营形势的急剧变化，国际大石油公司加快调整下游业务规模、结构和布局，下游业务发展战略呈现出一些新动向。     

长期战略需要坚定不移地推进——埃克森美孚收购InterOil公司背后的思考

近年来,全球天然气市场陷入低迷,LNG市场供过于求,各油气公司纷纷压缩或取消上游投资.在此背景下,埃克森美孚公司逆势而上,收购巴布亚新几内亚InterOil公司及其天然气资产,充分体现了大型国际石油公司在市场压力下坚持长期发展规划、坚守行业领导地位的战略选择.从中长期来看,全球天然气市场发展前景仍然十分广阔,提高天然气消费比重是中国推进能源革命、优化能源结构、实现绿色低碳发展的必然选择.中国能源企业应借鉴国际大石油公司的发展经验,积极把握市场趋势,坚定推进长期战略,巩固市场领导地位,在短期压力下继续发展天然气业务,为实现困难过后的跨越式发展奠定基础.     

国际大石油公司技术创新管理特点与趋势

国际大石油公司普遍将技术创新作为支撑公司可持续发展的核心战略之一,高度重视技术创新.尽管各公司在技术领先方面选择不同,但近年来国际大石油公司在技术创新管理上呈现“四化一式”的特点与趋势：1）全球化：推进科研机构全球化布局,支撑业务发展;2）一体化：关注创新全链条,技术研发与工程项目一体化管理;3）集成化：加强多学科融合,上下游技术集成化;4）园区化：科研机构实行园区化发展,发挥聚集效应;5）开放式：充分利用外部科技资源,实行开放式创新.进一步走向国际的中国石油有必要学习和借鉴国际大石油公司技术创新管理的先进经验.     

2008年国际大石油公司经营状况及发展动向

受外部经营环境急剧变化影响,2008年国际大石油公司经营业绩呈现前高后低的特点,各公司净利润增减不一,原油产量、加工量和油品销量普遍下降,上游生产成本持续上升,经营现金流总体增长。面对经营环境的不利变化,国际大石油公司立足长远发展,看好长期能源需求增长的总体趋势,继续保持较高的投资水平;继续推进油气资源接替,加大对非常规油气资源的投资,开始进入油气潜力大但政治风险高的地区进行勘探开发;加大营销业务整合力度,大幅削减零售业务,减少资本占用;抓住金融危机时期的难得机遇,利用现金充裕优势,在全球范围内寻机收购符合公司发展的战略性资产;继续投资替代能源和可再生能源领域,但投资的力度和步伐有所放缓,投资方向和投资地区更加集中。未来国际大石油公司将继续保持其投资增长水平,不断加大对非常规油气资源的投资力度;继续进行结构调整,优化资源配置,以实现投资回报最大化。     

中国石油海外业务人力资源信息管理实践与探索

中国石油海外勘探开发公司的人力资源信息管理经历了从表单版、单机版、系统化到网络化的几个发展阶段,目前公司海外油气业务的人力资源管理信息系统已经实现了全球联网。国际大石油公司人力资源管理正在向基础信息集成化、管理制度模块化、知识技能共享化、解决方案个性化方向发展。未来,海外勘探开发公司应整合公司人力资源管理中的具有普遍性的业务内容,用统一的程序和标准进行固定和规范;建立信息共享中心,为人力资源管理战略提供数据和技术支持;培养能够与项目良好沟通、精诚合作的人力资源业务合作伙伴;将人力资源管理纳入前端管理,从企业战略的制定开始。人力资源管理系统的优化发展,从多个方面对企业人力资源管理的提升提供支持,为公司人力资源管理乃至全面管理系统搭建了基础和框架。