海尔的市场链原理

瑞士洛桑国际管理学院（简称IMD）是世界著名的学府，曾被英国《金融时报》评为“最具国际观”的学院，以每年公布的“全球国际竞争力排行榜”及分析报告最为权威与著名，海尔的管理上的创新成果《海尔建立市场链》安全已经受到了该学院的高度评价与肯定，不仅将“市场链”收入该院的教学案例，而且也将其收入进了欧洲管理学院案例库。所谓市场链就是上下工序、上下岗位之间通过“索酬、索赔、跳闸”形成市场关系、服务关系，也叫“两索一跳”，依据索酬、索赔、跳闸汉语拼音的第一个字母，也可叫做“SST”。其中，索酬（S）就是通过建立市场链为服务对象服务好，从市场中取得报酬，每个工序、每个人的收入来自于自己的市场；索赔（S）体现出了市场链管理流程中部门与部门之间、上道工序与下道工序互为吻合的关系，如果服务的不好，不能履约，就要被对方索取赔偿；跳闸（T）就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，利益相关的第三方就会自动“跳闸”，警示、制约并解决问题，从而“闸”出问题来，2000年10月7日，来自中国海尔集团的首席执行张瑞敏在《海尔发展战略的创新思路》的学术报告中，就海尔业务流程再造-即市场链的问题进行了主题发言，海尔正在进行的这场企业内部管理的”革命“，即业务流程再造的目的就是使企业的每个人的利益与市场挂钩。     

从海尔SBU看企业内部市场化及考核激励安排

在管理创新上，海尔集团(以下简称海尔)经历了从TQM(1984年-1991年)到OEC(Overall every contral and clear)管理(即日清日高、日事日毕管理法，主要目的是“日事日毕，日清日高；人人都管事，事事有人管”)到“吃休克鱼”方式的企业重组(1992年-1998年)再到现在的以“市场链”为纽带的业务流程再造(1999年开始)乃至于今天的策略事业单位SBU(Strategical Business Unit)等三个阶段。其中，第三个阶段的管理创新，实质上     

基于内部市场化的煤矿协同安全管理

将内部市场化管理模式引入煤矿安全管理,并基于企业内部市场链对煤矿安全管理流程进行重组再造,建立适合煤矿经营特点的煤矿安全管理流程,通过综合运用市场机制(经济杠杆)和内部安全管控(行政管理)机制,探索煤矿安全管理新模式,进一步促进煤矿持续安全与和谐发展。     

基于流程再造视角的企业内部控制初探

企业流程再造的核心是从本质上重新思考、改变传统按职能部门进行运作和控制的机制．有效地建立跨越职能部门的“业务流程”,解决以传统的劳动分工为基础的企业管理体制和管理方法所带来的一些弊端,树立企业的竞争优势．从而培育和提升企业的核心竞争力。在这一业务流程再造的过程中,企业内部组织结构、运作模式等内部环境因素也随之发生了很大变化。本文在阐述企业流程再造与内部控制之间的关系的基础上．就企业流程再造对内部控制的影响进行了分析,最后提出了企业流程再造环境下内部控制设计的四点建议。     

海尔打造的独门兵器—“市场链”

２０００年１０月，在世界著名学府瑞士洛桑国际管理学院（简称ＩＭＤ） 举行的ＩＭＤ全球校友管理成果研讨发布会上，来自“东方瑞士”中国青岛的海尔首席执行官张瑞敏，作为特邀嘉宾，以“海尔的市场链”为主题进行了演讲，引起了极大的轰动。《海尔建立市场链》不仅收入了该院的案例库，同时也进入了欧洲管理学院案例库。２００１年４月２２日，在上海会议中心举行的“面向全球化的中国企业家”大会上，海尔集团的《以“市场链”为纽带的业务流程再造》被授予第七届全国企业管理现代化创新成果特等奖。一时间，海尔的独门兵器─—“市场…     

企业流程管理体系设计——全面提升企业风险、成本、速度、质量的控制能力

流程管理（BPM）是流程再造（BPR）的发展和完善。流程再造是20世纪90年代初兴起的一种新的管理理念和方法，被称为继泰罗“科学管理”和“全面质量管理”（TQM）之后的“第三次管理革命”．流程再造对企业的流程、组织结构、文化等进行彻底的重塑．以达到绩效的飞跃（Michael Hammer，James Champy）。但实际情况表明．超过90％引入流程再造的企业都失败了或者未能实现预期的目标，主要原因之一是流程再造对企业所产生的较强的震荡。而流程管理减弱了流程再造给企业带来的震荡，     

从海尔SBU看企业内部市场化及考核激励安排

在管理创新上,海尔集团(以下简称海尔)经历了从TQM(1984年-1991年)到OEC(Overall every contral and clear)管理(即日清日高、日事日毕管理法,主要目的是"日事日毕,日清日高;人人都管事,事事有人管")到"吃休克鱼"方式的企业重组(1992年-1998年)再到现在的以"市场链"为纽带的业务流程再造(1999年开始)乃至于今天的策略事业单位SBU(StrategicalBusiness Unit)等三个阶段。其中,第三个阶段的管理创新,实质上是寻求企业业务流程和员工素质与国际化企业全面接轨,突破     

培育“营消”型企业文化

从2001年至今年的9年间，作为中国企业制度创新领航者海尔等企业的商业模式创新大致上走了3个阶段：先是内部的流程再造，后是大搞“外包”（即开始与外部企业价值链）的捆绑式重组流程再造，以至第三阶段发展到制造业服务业化，使企业运作价值链直接跟消费者的生活方式结合到一起，进行全新的非比寻常的集成流程重组。     

海尔现代物流同步模式提升企业核心竞争力

海尔集团是从一个亏损147万元的企业,经过17年的发展迅速成长为销售收入达600亿元的多元化、集团化、国际化企业。特别是1999年10月份开始实施国际化战略以来,在全集团范围以现代物流革命为突破口,对原来的业务流程进行了重新设计和再造,并以“市场链”为纽带对再造后的流程进行了整合,在业务流程上与国际化大公司全面接轨,实现国际化的效率和效益,大     

持续创新煤矿内部市场化的安全管理——河南永锦能源有限公司企业管理案例

“持续创新煤矿内部市场化的安全管理”就是以不断提升煤矿安全发展能力为目标，以推动内部市场化、增强安全管理协同性为手段，对煤矿安全管理流程进行重新思考与再设计，通过再造安全管理流程，建立起管理职能顺畅、劳动组织合理、内部市场完善、协同化程度良好的安全管理新模式，充分运用“市场”的利益机制和“企业”的协同管控机制。     

企业流程再造与内部控制构建

长期以来,在企业的管理活动中,无效率的业务流程经常导致对市场的快速反应能力下降。改变这种局面成为企业管理活动的必然要求,由此流程再造理论应运而生。流程再造理论深深地影响了企业的具体管理活动,20世纪90年代以来,企业的内部控制理论逐渐吸收、应用流程再造理论,开始了内部控制建设的变革,构建基于企业流程再造的内部控制制度成为企业提高效率、增加效益的首选途径。     

企业流程再造与六西格玛之异同

流程再造（BPR）是指针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务、速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展。其中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是流程再造的四个核心领域。“根本性”表明业务流程再造所关注的是企业核心问题。     

创新服务举措 完善以“订单”为中心的业务链

为解决原有管理流程不畅、市场信息传递不顺、后台市场响应速度慢、客户投诉时常不断等屏障性问题，青岛网通公司确立了“内部客户”概念，将市场机制引入企业内部，形成以“订单”为中心、以“订单”为命令、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链，对人人成为“经营者”的管理模式进行了探索。     

基于数据集中模式下税收业务流程再造的必要性分析

流程再造是一个管理学概念,最早由美国管理学家迈克尔·哈默和詹姆斯·钱匹提出来.流程再造就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计,从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的全面改善,使企业能最大限度地适应以"顾客、竞争和变化"为特征的现代企业经营环境.随着社会的发展进步,流程再造理论逐步从企业管理渗透到行政管理等多个层面,税务机关必须借鉴流程再造理论,实行以税收业务处理流程为导向、提高纳税人满意度、进行团队式管理、实现分权制约,再造组织结构和管理运行机制.本文就税收业务流程再造的必要性进行肤浅思考.     

企业内部市场的构建

近年来，由于信息技术的采用、需求的多元化以及市场竞争的加剧，使得许多大企业开始进行组织与流程再造，建立内部市场，实施内部市场化管理，以便能对市场需求变化做出快速反应，实现生产与需求的实时对接。在国内内部市场化管理的探索中，海尔的“内部市场链”模式、邯钢的“模拟市场”模式等都取得了有益的经验，但在如何实行内部市场化管理的理论探索方面，还有待于进一步深入。     

引入市场机制强化内部管理—海尔企业内部管理理论的升华

1999年以前，海尔在企业内部实行的是OEC（Overall every controll and clear)管理法，海尔把它提炼为“日事日毕，日清日高”。1999年伊始，海尔集团确立了实施国际化战略方针的思想体系，其内容为“实施国际化战略，强化内部市场链，发挥员工的源头作用，整合市场资源，保持高速稳定发展，创立国际驰名的海尔品牌。”这里“实施国际化战略”是一项战略决策，“强化内部市场链”是为保证国际化战略目标实现的企业内部机制。这是海尔在OEC管理法的基础之上又一次管理 理论的升华。     

企业信息化中的业务流程再造

业务流程再造（BPR）的基本内涵是：以作业为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡顾客导向、组织变通、员工授权和信息技术应用，其核心是“流程”和“再造”。“流程”即集成从订单到交货或提供服务的一连串作业活动，使其建立在“超职能”基础上并跨越不同职能部门的分界线：“再造”即打破旧的管理规范，再造新的组织机构、管理程序和业务处理环节及顺序，从而获取管理理念、管理方式和业务处理方式的重大突破并提高企业业绩。     

企业再造工程及其在中国的应用

简单叙述了企业再造工程产生的背景及内涵,根据中国企业现状,概括出中国式企业再造信息技术渗透、系统思考、“市场链”管理和以重新设计流程为支撑要素的思路。     

建立"市场链、价值链"实现全方位索酬索赔

随着市场经济的发展,企业市场竞争日益激烈,面对激烈的市场竞争,能够适应市场时刻变革的企业才是永远的企业。企业变革的方向就是增强价值链管理,不断优化业务流程,提高企业核心竞争力。为实现建设成全球最具竞争力的不锈钢企业的战略目标,太钢提出了“全面导入危机管理,建立全方位、全过程的企业内部市场链、价值链,通过索酬索赔和有效区分,把危机管理落实到各个环节和全体员工”的战略需求。一、“市场链、价值链”的定义及建立原则“市场链、价值链”是指企业在实现BPR、ERP等有效资源整合的基础上,对贯穿于各核心业务流程之间的信息…     

基于价值链(VC)发展的制造企业业务流程再造(BPR)实证研究

以价值链工程发展为基础,从深度和广度两个层面对业务流程再造进行剖析;指出BPR随着价值链的发展经历了四个阶段:企业局部流程再造,企业整体流程再造,多个企业间流程再造(虚拟企业)和循环经济模式下流程再造(绿色价值链);并分析了每个阶段BPR的特点。再以制造企业为例,引用相应的案例进行实证分析,从而指出企业获得核心竞争力的途径之一就是不断进行价值链的重组;实际上,也就是根据企业自身发展,以价值链为核心,对业务流程进行再造。