高管轮岗面面观

每年年初,在电梯里遇见IBM的员工时,相互问得最多的一句话就是: “你今年还做去年那个工作吗?”在 IBM,轮岗是员工和管理层职业发展计划重要的组成部分。北京大学心理学副教授张智勇表示,高管轮岗大体说来就是企业内部总监级以上(包括总监级)高级管理层之间的职位互换,不局限于职能和地域。美世人力资源咨询公司总咨询师王宪亮认为,轮岗也就是相同岗位在不同部门     

高管轮岗须有备而行

联想的轮岗是从2002年年中开始的,一开始没有区分高层、中层和基层轮岗。当时想法是区域缺人,而总部又集中了大量的人才,所以联想考虑让总部的人才到区域支持一线。但当时由于存在着用人的“本位主义”,上级很不愿意把自己的骨干员工派出去,结果就把自己员工中能力不太强、甚至刚新来的员工给派出去了。相比起初的轮岗,到了2003年,联想的轮岗开始变得制度化。有了明确的     

高管轮岗陷阱多

在日本的某家企业，几十年以来，在职的高管人员已经摸索出在公司内自己要成功就要动，要当官就要轮岗。这样造成的恶果是轮来轮去的高管在很多方面其实并不熟悉，尤其是公司的产品与服务周期较长的公司，没有一个人能把一件事情从头到尾做完。     

第二部分：制度篇 高管轮岗须有备而行

联想的轮岗是从2002年年中开始的，一开始没有区分高层、中层和基层轮岗。当时想法是区域缺人，而总部又集中了大量的人才，所以联想考虑让总部的人才到区域支持一线。但当时由于存在着用人的“本位主义”，上级很不愿意把自己的骨干员工派出去，结果就把自己员工中能力不太强、甚至刚新来的员工给派出去了。     

高管轮岗甜蜜果

近些年,高层轮岗渐渐成为一个时髦的词汇。企业普遍认为很多管理难题,诸如杜绝高管拉帮结派、自立山头等,培训未来的管理者等,都可以通过高层轮岗这一管理技术问题得以解决。麦肯锡大中华区总裁欧高敦和另外几位麦肯锡高层的共识是:“全球轮岗是培养全球型经理人员的关键。”西班牙马德里卡洛斯三世大学     

高管轮岗冰火之间

继国航、南航、东航集团主要负责人调整之后,政府对中国电信业的三家重要企业:中国移动、中国联通、中国电信三大集团的主要负责人于2005年也实现了轮岗。这可以看作一个政府的临时行为而不作为市场行为的一个信号。而2005年下半年,联通内部对人数众多的高层实施轮岗,虽然部分出于“一朝天子一朝臣”的考虑,但目标却是明确的:利用高管换岗带动市场赢利。华夏银行于2005年9     

高管轮岗的支持前提

高管在目前工作岗位上的绩效评估。通过岗位轮换学习新技能的机会只是一个假设,高管必须掌握他们在目前岗位上所要求具备的技能。时那些在岗位工作上做得并不理想、业绩考核水平没有达到要求的高管,并不适合用于轮岗。高管目前工作任务的说明。高     

高管轮岗容易出现的问题

1．缺少对高管轮岗过程的投入/控制; 2．对于轮岗没有进行评估或者评估很差; 3．轮岗太快,使得经理人无法总结; 4．轮岗时间僵化,无法改变,让未来轮岗变得更加不确定; 5．增加被轮高管出错的几率; 6．候选人不愿在不好的部门轮岗;     

企业并购的人力资源管理策略——从联想集团与IBM PC的并购谈起

自2004年12月8日联想集团(0992，HK)宣布以12．5亿美元并购IBM PC业务以来，关于联想此次并购案前景的讨论和相关报道层出不穷，其中大量报道认为联想并购IBM PC后将面临大规模裁员、IBM PC员工不愿留任、文化如何整合等等问题，似乎昭示着这场跨国并购的暗淡前景。联想集团和IBM有关人员则表示并购后的新公司不会裁员，也不会改变IBM员工原有的薪酬待遇和原有福利。     

轮岗引发员工信任危机

接到市场部经理黄萍的辞职函时，人力资源经理姚蔚非常意外，尽管她对此早已有所预感。但当提到黄萍的离职，是因轮岗所引起时，姚蔚陷入了深思，“人力资源部没有推动轮岗经理人员与下属员工之间的信任，并为轮岗经理人员提供指导。这是HR的疏忽。”姚蔚对此毫不讳言。     

文化审查锁定差异

合作双方的文化差异有时是可以观察到的，比如IBM的文化非常开放．公司每年都会进行一次员工的调查．96％的员工都会参加。员工的意见是IBM管理层决策的依据之一．但联想目前还做不到这一点。     

第四部分：观点篇 高管轮岗甜蜜果

近些年，高层轮岗渐渐成为一个时髦的词汇。企业普遍认为很多管理难题，诸如杜绝高管拉帮结派、自立山头等，培训未来的管理者等，都可以通过高层轮岗这一管理技术问题得以解决。麦肯锡大中华区总裁欧高敦和另外几位麦肯锡高层的共识是：“全球轮岗是培养全球型经理人员的关键。”     

捧杀内聘高管

送走市场部的一名员工，余莉一天的好心情全都烟消云散了。 “2个月前，针对市场部经理的空缺，公司让HR组织了一次内部竞聘，年轻的销售主管以高分就任市场经理的职位。”余莉说，“但是，1个月后，我们就发现，他的价值被高估了。下属对他的意见也比较大，其他部门也反映部门协作较差，市场推广工作并没能预想中那样顺利开展。” 公司再给了1个月的考察期，发现他仍然缺乏挑起大梁的能力。“高管的意见是让他下来，安排到其他岗位上去，但一定要留住这位员工，因为他的才华与潜力都是大家认可的。”余莉对此非常为难。[编者按]     

上海情缘

IBM是上海世博会的高级赞助商之一，这个“蓝色巨人？的技术帮助人类登上了月球，用超级计算机“深蓝”战胜了国际象棋大师，设计制造了第一台PC机，以一个圆圈里的小写e为起点开创了电子商务时代……但在上海人的眼中，IBM的伟大没有距离感，而是就在身边。IBM的技术和服务就在上海的汽车生产线上，在银行的数据中心里，在超市的收银台上……同时，IBM的员工则活跃在上海高校人才培养的一线上、在联合实验室的办公室里，现在，还要出现在上海世博会的志愿者队伍中。     

高管挖角大战

2004年11月初，由刚成立的深圳易好家商业连锁有限公司组织的”中国家电零售连锁业现状及未来方向高峰会”即将召开。可家电业的一些生产厂商陆续收到一封由北京国美电器有限公司发出的《通函》。《通函》称正在“追究其法律责任“的个别员工，实际上就是指国美原副总、现易好家总经理何炬。     

HR为高管输送信任——员工缘何不信任高管？

上海一位通讯器材公司的员工近日到老板家做客以后，对老板家里的朴素倍感吃惊。“一张吃饭桌才够4个人勉强用。”在他的设想中，老板家里即使不富丽堂皇，也要比一般人家派头一些。虽然在此之前，老板在员工面前一再说明，自己为了维持公司的持续生存，已经想尽了办法，把个人财产都投进去了，但大部分的普通员工还是不信。 而当这名员工向其他同事描述老板家里的寒酸相时，还有一些员工依然将信将疑。 普通员工不信任高管，这在很多企业都存在。根据华信惠悦咨询机构（Watson Wyatt Worldwide）近期的一份研究发现，有72%的员工信任他们的直接上级在业务活动中的行为是正直和诚实的，但只有56%的人相信高层经验也是如此。 与此同时，员工对公司经理层，特别是高级经理的信任度强烈地影响着员工的流动率、组织生产力和利润率。上述的调查显示，如果员工能够感知到高管的正直诚实，从而对高管形成较高的信任度，则会给企业带来财务上超过资本投资成本的回报，这种回报是那些员工信任度水平较低的企业的2倍。 那么，是什么破坏了员工对高管的信任度？在打造员工对高管的信任度方面，作为与组织各个层级联系最紧密的HR部门，能发挥哪些作用？[编者按]     

告别计算时代，IBM大步踏入商务管理

相两年前在辛辛那提的一次午餐上，IBM公司CEO塞缪尔·帕尔米萨诺与宝洁公司(PG)CEO拉弗列讨论一些商务问题，宝洁是IBM的主要客户之一。拉弗列要帕尔米萨诺猜猜，宝洁现有10万名员工，真正需要的是多少。帕尔米萨诺没敢贸然回答，而拉弗里说事实上只需要目前四分之一的员工就足够了，从人力资源到客户管理等大量事务部可以外包给专业化公司去做。这个回答令帕尔米萨诺非常吃惊，他看到了这一巨大转变的机遇，心里开始勾划IBM的未来。     

HR为高管输送信任

上海一位通讯器材公司的员工近日到老板家做客以后,对老板家里的朴素倍感吃惊。“一张吃饭桌才够4个人勉强用。”在他的设想中,老板家里即使不富丽堂皇,也要比一般人家派头一些。虽然在此之前,老板在员工面前一再说明,自己为了维持公司的持续生存,已经想尽了办法,把个人财产都投进去了,但大部分的普通员工还是不信。     

轮岗实施靠流程

日本三洋集团在深圳筹建某子公司期间，由香港三洋派一名部长到深圳任总经理全权负责。该位总经理带同自己招聘的中层管理人员，在非常艰苦的条件下克服了诸多困难，用3个月的时间完成筹建，3个月后走上了正轨。然而，日本总公司突然发来工作轮调文件，以轮岗时间到期为由将其调回日本任职，同时委派另外一名部长接任总经理。     

员工缘何不信任高管?

“我身边经常有朋友找我诉苦,言语中无不怀有对高管的怨恨。‘让他消失吧’成了大家的口头禅。”山东一家轮胎制造企业的HR总监华玉明在接受本刊记者采访时这样描述企业中员工对高