如何帮助这三类下属戒掉坏习惯

再出色的人也有坏习惯,而他们也很难进行自我改正。一个好的领导应该能帮助下属改掉他们的坏习惯。 我们的下属中会有这样的人:他们工作能力很强,但他们身上的一两个缺点却会影响其个人的发展或有时会对公司带来不利。比如说有人爱越权办事,有人爱报怨领导,有人喜欢挑毛病等等。对一个领导者来说,这些下属可能是好处有九成九,缺点是十分之一成。但正是这十分之一成却     

给下属充足的心理能量

当年我被内定为集团内一家新成立的公司的一把手，当时跟着我的有3个骨干。他们集体“反水”，要求集团在我和他们3个之间做选择题。对于一个年轻的领导者来说，这事儿特别令人难受。为什么我追求结果最大化，并且带头执行，同时从严要求下属对细节、质量的把握，他们不认同？     

李开复谈管理

褒奖下属时不要说空话对于高科技企业中的管理者来说,最重要的一点就是要体谅和重视职员的想法,要让职员们觉得你是一个非常在乎他们的领导。拿我自己来说,我不能忍受上司们总是给我“非常好”、“不错”、“棒极了”等泛泛的褒奖。同理,当我的下属作出好的成绩时,他们显然也不     

空降CEO的前100天

从外部聘请的领导者由于无法融入新公司而失败的案例很多,在对这类失败的领导者进行责难时,往往会忽略对新兵训练期的关注。公司真正应该思考的是,如何设计一个合理的领导者融入机制,帮助他们顺利通过“前100天”考验。     

领导者的四个境界

管理不只是领导 《浙商》：领导与领导者有哪些区别？鲁柏祥：生活中我们总是习惯把上级叫“领导”，实际上领导不等于领导者，领导也不等于管理。在英文中，领导是“leading”，而领导者是“leader”。其实，领导是一个系统，由领导者、被领导者与相互关系3个要素组成。如果把领导理解为领导者，那管理就变成领导者的事了，他们也不会考虑用什么样的方法去对待什么样的下属。     

基于权威的中国企业领导影响力

随着经济的进步和社会的发展,中国企业和中国企业领导者都在成熟,他们也创造了一批在世界上享有盛誉的优秀领导者。他们中的许多人还没有系统地研究相关的领导理论和书本管理技巧。在竞争激烈的市场环境中,他们只是通过个人努力探索了适合他们的发展道路。中国企业的领导者刘传志曾经说过:"当一家公司表现良好时,人们通常关注其业绩,但我认为真正的标准是公司高层之间是否有裂痕:如果高层之间有裂痕,即使公司表现良好,这也只是表象,公司是不能长久的。"这些言论深刻反映了当代中国优秀领导者的先进思想,反映了中国领导层影响力的重要性。关于公司的长期发展。事实上,在当今日益激烈的全球市场中,领导者只有不断完善自身并最终产生独特的影响力,才能对员工形成积极影响,才能带领一个企业不断进步。领导者的影响力产生的途径是多种多样的,其中一个重要的因素就是领导者的权威。就我国的实际情况看,一个企业有没有领导权威,以及由此产生的相应领导力,对企业的员工及经营管理状况的影响极大。基于权威的影响力是领导者角色的核心,领导者可以在基于权威的基础上运用自身的力量充分影响下属。该论文致力于运用学过的相关领导力理论模型,探究基于权威的中国企业领导的影响力。     

忠诚无碍创新

“作为父母，很多时候你需要看着自己的孩子跌倒，而不是冲过去保护他们，避免他们摔跤。作为管理者，我也需要信任我的下属，给他们发挥的空间。即使我的经验告诉我，下属这次的决定并不正确，但让他们犯一些小错误，接受些小惩罚，才能更好地吸取教训，更快地成长。”     

销售老总的御人术

<正>经常有人问我一个问题:"我是负责全国市场销售的销售总监,但很多地区的销售经理不听号令,我该怎么办?怎么才能让他们听我的?要是按照现在这个样子,他们我行我素,公司迟早给他们败光了。" 在任何公司,上司天生就比下属强势,所以上司要对下属慈悲为怀,宽容为本,才能换来下属的忠诚。孔子说过:君使臣以礼,臣事君以忠。上下级之间出了问题,上司要靠沟通来解决,而不是使用一些办法和权术。但有时候,对某些下属不能一味宽容,他不会感激你的宽容,而会认为你无能。下面是我见过和用过的"整治"下属的几个方法。     

培养员工领袖

我说过，一个公司的领导者（Leader）可能最重要的一项管人的工作就是制造“平衡”。当然这也离不开公司成熟制度的帮衬。这个平衡就在领导者、中间主管和员工三者之间，这中间在管理上肯定存在授权和风险管理。要想在“人”上实现效益最大化，需要一大堆商业管理智慧。     

刚升职新领导：从培养自己到培养别人

优秀领导，不应该与下属比着干，而应该帮助下属干得更好。领导者自身的成长，很大一部分体现为下属的成长。像老李这样的优秀专业技术人员出身的新领导，大多是靠实干升上来的。这些人当学生的时候就特别用功，是好学生，工作后不甘落后，往往与同事们比着干。当了领导，有了下属，惯性地跟下属比着干。     

公司的爱心与原则

阿莱霍·西松教授在最新著作《领导者的道德资本》一书中指出：“爱心，是一种无形的资产．它是品牌形象。更是‘道德资本’。”一个领导者的成功，要靠优秀的下属来支持。而优秀的领导者，一定都善于用心去感谢下属。这样的领导者。才可以不断地建立每一个人对组织的忠诚度。然而，企业终究不是慈善机构，在温柔的爱心与刚性的原则中，管理者们该如何平衡……[编者按]     

追随者的力量

“领导力”固然重要，“追随力”也不容忽视，越来越多的领导者已经开始认识到“一个大公司的命运出人意料地取决于它对基层员工的了解程度和让他们更具效率的程度”。     

无法信任下属

Q我是一个私营企业的老板,公司开办已经有10多年了,但规模不大,也就20多个人。我现在感到非常劳累,公司的大小事情我都要亲自过问。名义上我是老板,但实际上我却觉得在公司里,我是最忙碌的人,而我的那些下属们却一天很悠闲,仿佛我在为他们打工一样。我知道这是为什么,因为我不信任他们,这也是为什么这么多年了,公司始终发展不大的原因。其实在公司刚开办的时候,我也是很信任人的,但当时正是由于太信任人了,所以被一个我培养的副经理挖了墙角,拉跑客户资源独立门户去了,从此之后我就再也不相信别人了,什么事都要亲力亲为。把自己搞得异常劳累,现在身体也不太好了,但我却无法放手,害怕自己辛苦半辈子的事业再被人出卖了。甘肃民乐县读者陆先生     

“领导”你的领导——领导是你最重要的客户

我们不是领导。但是可以拥有权力。 因为有两种权力在支持我们——专家权力和关系权力：前者来自知识和资格，后者缘于受人尊敬或喜欢。 即便是无官无衔的我们，也可以拥有超强的权力。 我们如果能够把专家权力和关系权力双剑合璧，就可以做优秀的“领导者”，即使没有人公开称呼我们为“领导”。 我们是下属。但是可以“领导”领导。 因为领导是人不是神，他们的长处需要有人去发现和发挥，他们也有能力短板，也有因精力有限而不能把事情做到100分的失意时刻。 因为我们是下属而不能是袖手旁观者，应该塑造、发挥自己的专家权力和关系权力，来引导、影响、帮助领导，以成人的方式达己。领导成功了，团队就成功了，我们自己也就成功了。 “领导”你的领导。不是一种小聪明。而是一种大智慧。[编者按]     

理性面对下属的过失

俗话说，人非圣贤，孰能无过？一个人一生不可能不犯错误，在工作中，领导者如何对待下属的过失，既体现了领导者的成熟度，也在一定程度上决定其领导力．更重要的是影响下属的工作积极性。所以，作为领导者对待下属的过失切忌简单粗暴，成熟理性的领导者会用明智的方式对待下属的过失。     

跨国管理文化冲突的实质

二十一世纪全球商业环境的飞速变化已使国际企业的经营模式发生了巨大变化。国际化、全球化经营给中国企业带来了机遇,但也在跨国经营管理过程中引发了严重的文化冲突。这种冲突正成为管理学领域复杂的理论和实践研究课题。在此,我将运用1978年 Hollander著名的“领导者-下属-情境”领导力互动模型和我的“环境-组织-个人”的互动模型,对跨国管理文化冲突的实质进行深层次的分析。Hollander 的领导-下属-情境模型图1(H 模型)是领导者与下属、环境     

市场竞争者之二:市场挑战者

<正> 市场挑战者是指那些在同行业中占有30％市场份额的企业。如软饮料业中的百事可乐公司、美国汽车业中的福特汽车公司、摄影胶片市场中的富士公司等等。这些公司在市场上可以采取两种不同的姿态:一是不干扰市场局面,安于次要地位,在“共处”状态下求得尽可能多的收益;二是攻击市场领导者与其他竞争者,以夺得更多的市场份额,最终取得市场领导者地位。持后一种姿态的,就是市场的挑战者(Market Challenger)。 虽然市场挑战者大多是那些具有相当长历史的名列第二的大公司,但近年来也有些“暴发户”,由一个无名小卒在不知不觉中飞快成长,突然间向市场领导者发起攻势,成了最令人生畏的市场挑战者。     

成功心理学

一份针对《公司》杂志500强的250个前任和现任领导者的调查显示:企业家们确实是与众不同的一个群体,但是却又与大众想的不同。谜1:他们在风险中繁荣成长。成功企业家是商界中最具胆量承担风险的人吗?不一定。研究表明《公司》杂志500强的 CEO 们接受风险的程度各不相同。真正让他们与众不同的是他们对重压的反应。他们的重压     

格雷格·布伦尼曼：妙手回春的企业良医

受命于危难之时 几年以前，有人请格雷格·布伦尼曼（Greg Brenneman）给MBA学生们提一点建议，帮助他们做未来的职业生涯规划。“如果你有一个工作的机会，让你在一个发展良好的公司和一个经营出现问题的公司之间做出选择，”他说，“选择后者。这就像病情最严重的病人需要医术最高明的医生一样，而且，要在一个需要‘救治’的公司里面引人注目、做出成绩也相对容易得多。”他应该非常清楚这一点。纵观布伦尼曼的职业生涯，     

做好主管的技巧

“跨级指挥下属”的工作方式要求各部门经理要不断进行反思：为什么总经理找我的下属而不是我？这需要有一个正面的思考。