全案透视:一位区域经理是如何完成当月销量的

<正> 20002年,我初到某知名食品企业 A 区域市场担任销售经理。该公司主打的 W 牌系列休闲食品在消费者心中具有一定的知名度,但前期多方面原因造成该区域市场出现了频繁更换经销商、退换货处理不及时、费用报销慢、经销商对产品不重视、产品利润空间较低等一系列问题,使该区域内经销商对 W 产品失去信心,已连续三个月没有回款。为此,公司已经换掉了两个区域经理。我到 A 区域上任后,首先面临的就是公司分配到该区域的当月销量目标——30万元的销售额。     

农妇“三嫂子” 剁椒剁出百万商机

<正>上海一家超市的老板朱先生打电话到江夏法泗洲三嫂子食品有限公司,要求成为"三嫂子"牌剁椒的代理商,并订购10吨现货。面对送上门的订单,董事长章银枝却拒绝了,因为"公司现在     

我是如何完成销售任务的

2002年，我就职于某知名食品企业A区域市场。该公司主打的W牌系列休闲食品在消费者心中具有一定的知名度，但前期由于多方面原因造成该区域市场出现了频繁更换经销商、退换货处理不及时、费用报销慢、经销商对产品不重视、利润空间较低等一系列问题，使该区域内经销商对W产品失去信心，已连续三个月没有回款。     

经销商会议:让新人注入新的会议形式和内容

<正>A上市公司是国内某行业的领头企业,约70%的产品都依靠出口,其产销和出口量居国内第一,世界第二。这些年来,虽然国内市场的需求逐年增长,但A公司仍把重心放在国际市场,所以公司在国内已经5年没开经销商会议了。一、有没有必要开经销商会议     

新型食品经销商，专业与垄断的合鸣

近期，本刊记者先后走访了河北、山东、重庆、江苏、河南等省份的多位食品经销商，并将食品经销商与主营酒水的经销商进行了比照。食品经销商和酒水经销商在利润组成方面有很大不同，大中型酒水经销商往往有一两个主导品牌，这一两个品牌是公司利润的主要来源，并且，他们通过和单个品牌的捆绑发展实现了自身的壮大。而大部分大中型的食品经销商代理的品牌数量很多，一般上千万规模的食品经销商手中至少会有5个以上核心品牌，有的甚至高达近百个，并且，这些经销商的配送能力非常强，对区域市场的销售网络有着较为全面的控制。     

经销商眼中的好市场经理

当初与朱先生交流的时候,目的很简单,就是想知道作为经销商,他在运作市场时,最关注的是什么?没想到他给了我一个出乎意料的答复,他说自己最关注的是人——不是自己人,是厂家派驻我方市场的市场经理。因为市场是可以控制的,产品是可以人为改变的,但人的素质却不是一朝一夕能改变的,而且人还能极大地影响厂商之间的合作,产品在市场上的销售。由于朱先生曾多次以厂家代表身份做过国内市场开发,现在又以经销商身份在广州代理国内外名牌产品。在厂与商两种角色的转换中,他对厂家市场经理的重要性有着更为深刻的理解。就此问题,我与朱先生展开了如下对话:     

让价格变动促进销量增长

为了应对原材料和能源价格的进一步上涨，A公司决定从5月1日起上调产品价格5％(这已是A公司一年内的第二次涨价了，由于同样原因竞争对手也在涨价)，根据A公司和经销商签订的合同，A公司要提前两周给经销商下达调价通知。为了保证公司的利润最大化公司总部总是希望经销商知道得越晚越好。但公司的地区销售经理们总是希望经销商知道得越早越好，因为经销商的超常规囤货对他们当年销售任务的完成非常有利。他们相信经销商把货囤在仓库后，迅速变现的压力往往会迫使他们对市场做超水平的发挥，浙江地区经理舒德琪就是其中的一位。     

中年商人再寻商机 威美让他快速掘金

<正>随着威美公司的不断发展壮大,经销商的队伍日益庞大,如何让经销商实现可持续性发展成为公司的首要课题。经销商是公司发展的基础,一荣俱荣,一损俱损,威美公司一直视经销商为公司的宝贵财富,公司充分利用产品优势和熟稔的市场营销策略转化为经销商开拓市场的利器。     

小品牌造势巧进大卖场

<正> 小品牌做市场,难!做大卖场,更难!但是如果策略得当,则桃李不言,下自成蹊。阳光(化名)乳业股份有限公司成立于1994年,总部设在省会 A 市,主要经营液态奶。根据公司的发展战略,我负责精耕细作 A 市亲亲牛奶的市场。到 A 市和经销商交流、沟通后,我发现该经销商除了经销我们公司的牛奶之外,还发行该省发行量最大的某报刊,并代理其广告业务。公司有14个发行员工,报社给每人都配有一辆自行车,并且公司内部管理比较有条理,最重要的是经销商对经营我们的产品非常有诚意,真心想做大、做强,但又担心起步较晚,市场经验不足。     

如何处理好经销商更换

<正> A 品牌的食品在同行业内是老大,可在 B 县销量老是上不去,其主要原因是:1.经销商是老客户,做这一品牌已有5年多了,思想僵化,不能很好贯彻公司意图,且配合不力;2.其只做单一品牌,乡镇网络较差,配送能力跟不上,或者说根本不去乡镇送货;3.公司督促紧了销量就上去了,反之,销量就有较大的下滑,造成市场份额大幅度下滑,给竞争对手以可乘之机。于是公司决定撤消其经销权。小刘负责该县级市场该品牌的销售工作,现在的问题是:     

经销商如何应对产品质量问题

经销商A遭到某酒店经理愤怒的责问，原因是客人在消费经销商A代理的啤酒时，发现酒里有头发，直到酒店给客人免单、道歉方才了事。酒店要求经销商A给个说法，赔偿10箱酒，不然就扣下贷款。在协调无效的结果下，经销商A和厂家业务经理取得了联系，满心指望厂家给个说法，但令经销商A失望的是，该业务经理说，我们公司是国内知名企业不会出现质量问题，这件事情我们不会负责。     

医药企业如何培训经销商

<正> 经销商是企业营销链条中的一个十分重要的环节,我们应该十分重视经销商的管理,把经销商看作是公司的战略伙伴,加强对经销商的培训。一、经销商培训的主要内容对经销商培训的目的在于增强经销商对公司的信任度,提高其营销水准,扩大公司产品的销售,提升公司的营销业绩,建立与经销商稳定、持久的战略伙伴关系。围绕这样一个目的,公司对经销商的     

因势利导,将问题点变成利益点

<正> 如何在区域内快速签订特约经销商,是团购产品厂家业务人员在市场拓展过程中的难题。以下是北京超新怡和公司大区经理李先生在苏北签订特约经销商的真实案例,整理出来与大家分享。分析市场,寻找突破口李经理到达苏北市场后,了解到公司的"特约经销商政策"推广进展非常缓慢。通过和当地的品牌经理薛经理深入沟通,李经理发现 A 礼品公司     

商超青睐什么样的经销商

<正>A君是四川一地级市的经销商,从事食品代理多年。2007年5月,他在山东出差期间,发现一款糖果的销售特别好,便决定取得它的代理权。拿下代理权后,A君决定将该产品打入当地最大的××商超,经过多方努力,好不容易打通了采购、运营等关口,产品进店在即。恰在此时,当     

江苏论坛变身：从打造知识盛宴到提供专业化的个性服务

2007年4月22日上午9点，由糖烟酒周刊杂志社和中国糖酒食品经销商俱乐部联合主办的中国糖酒食品经销商发展论坛（江苏）在南京双门楼宾馆隆重举行。这是糖烟酒周刊和中国糖酒食品经销商俱乐部联合主办的第13届经销商论坛。也是第三次在酒类主销区之一的江苏召开，来自江苏省各地的500多位糖酒食品经销商以及企业代表出席了本次论坛。论坛得到了四川郎酒集团有限责任公司、     

河南：再现论坛巅峰时刻

2007年6月22日，由《糖烟酒周刊》和中国糖酒食品优秀经销商俱乐部联合主办的中国糖酒食品经销商发展论坛（河南），在郑州丰乐园大酒店隆重举行。来自河南各地的近600家糖酒食品经销商参加了这个盛会，这是《糖烟酒周刊》和中国糖酒食品优秀经销商俱乐部继2005年、2006之后第三次在糖酒食品主销区的郑州召开论坛。     

北京：“深水”作业策略

2007年8月4日，由《糖烟酒周刊》和中国糖酒食品优秀经销商俱乐部联合主办的中国糖酒食品经销商发展论坛（北京），在北京的华润饭店隆重举行。来自京、津、冀三地的近600家糖酒食品经销商参加了这个盛会，这是《糖烟酒周刊》和中国糖酒食品优秀经销商俱乐部首次在北京召开论坛。     

如何能对赖账客户说“不”

案例：你是否碰上以下的情况吗? A公司的一名经销商，已经有半年时间没有与公司进行业务往来，也没有回款，而且欠款累积达到了15000元。当公司试图追收该客户的欠款时，该名经销商提出了要继续进行业务的意见，但以前及本次的货款要合起来分为二次结算，一次是年底，另一次是来年的第一季度，否则，就不给货款了。显然，该经销商在耍赖了!     

如何防范买家恶意拖欠风险?

案情简介大连地区某出口企业A公司与美国某超市连锁经销商B公司合作两年,年交易量约20万美元,B公司付款一直较为及时。2004年6月,B公司突然增加订货量,要求A公司供应24笔超市百货用品,价值95万美元,支付方式为D/A120天。A公司在货物出口前向中国出口信用保险公司投保了短期出口     

两种配送模式不同管理要点

经销商A具有一定规模，市区网络健全，业务辐射多家酒店、超市、便利店，公司管理体制也比较成熟，有一整套关于配送人员、车辆管理的规章制度。经销商A把市区划分为多个业务区域，每个业务员配备一辆送货车，全权负责一个区域的业务，包括前期的客户开发、后期的市场服务都由此业务员完成。公司每月给业务员下达定额任务。工资待遇为底薪加提成，全额报销燃油费、车辆保养费。经销商A的这种方式已经实行了很长时间，提升了公司的业绩，业务员之间的关系也非常融洽。但这中间也不断出现问题：买车、