浅谈公司费用管控平台的构建

为了落实集团财务共享发展战略,打通业务系统与财务核算系统通道,河钢乐亭钢铁有限公司通过构建业财税一体化管控平台,形成"业-财-税-资"全面融合的企业数字化管理大平台。为公司进一步优化各项费用开支、节省资金提供了保障。     

集约化管理：项目高效履约的保证

推行集约化管理，加强总部对项目的管控，可以适应工程点多面广的管理需要，保证项目履约，提高经济效益。中国能建安徽电建－公司（以下简称“公司”）根据项目增多和工程量增长的管理需要，按照“管理技术型工程承包商”的基本定位，推行集约化管理，优化项目管理架构和运行机制，构建工程技术、施工资源、财务、物资等管控平台，加强组织管理和信息化支撑，为提升管理效能、保证项目履约和提高经济效益奠定了基础。     

“资金支付”系统建设

按照国家电网公司财务信息化整体部署,为贯彻落实财务集约化管理要求,推行"统一预算、分级支付"的资金结算管理方式,保证资金安全完整,强化月度现金流量预算管理,各省电力公司开始启用"财务管控资金支付"模块。这标志着"强化预算管理"终于落地,今后没有预算就没有支付,而且各项业务必须按照月度     

四大策略预控企业财务风险

近年来,云南电网公司德宏供电局随着电网建设投资规模扩大,资金需求持续增长,对财务风险管理也提出了更高的要求.德宏供电局引进远光风险管理系统,健全资金风险管理制度,优化资金业务流程,加强资金风险管理信息化建设,构建了安全、集中、高效的风险管控体系,探索出一条"横向集成、纵向管控"的财务风险预防与管控的新路.     

集团编制财务数字化转型规划的重要性分析

根据国务院国资委和中国宝武关于加快建设世界一流财务管理体系的要求,充分发挥财务“支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险”职能,各国有企业目前正在强化财务管控,有力支撑建设世界一流企业,以数字技术与财务管理深度融合为抓手,推进集团企业财务数字化建设工作。对于企业来说,财务数字化转型是大环境下的大势所趋;对于财务组织和财务管理者来说,财务数字化是对于传统财务到智能财务跨步的重要环节,也是财务职能变革的重要里程。财务数字化转型总体规划具有重要意义,上承财务战略、转型目标、管控模式,下启落地策略、需求管理、实施运维,可有效保障财务数字化转型战略目标实现、财务能力重塑、管理模式创新、先进技术落地。     

省级电力公司资本集中运作的实践与思考

基于目前国家电网公司财务集约化管理的总体部署，分析了省级电力公司财务集约化目标下资本集中运作的具体要求，以浙江省电力公司财务集约化资本集中运作实践为例，针对集约化对省级电力公司现有财务管理工作的影响，分析探讨了实施集约化管理后财务和业务指标的转换与融合、财务部门职能的还原与定位、财务管理体制的调整与优化、财务人员的知识更新与提升等问题。     

阶梯分组在非招标采购评审中的应用

正国家电网公司全面开展"三集五大建设",采购管理方面推行物力集约化管理,意在提升"五种能力"(体系协同运作能力、业务集中管控能力、资源优化配置能力、需求快速响应能力和队伍专业管理能力),从而打造国内领先、国际一流的供应链管理体系。该企业应用"一级平台管控、两级集中采购、三级物资供应"的业务运作模式。在物力集约化管理的大环境下,采购     

加强供电企业固定资产信息化管理

当前针对企业固定资产管理基本都是使用市场上通用的固定资产管理软件,只是对公司所属的固定资产价值形态的管理,目前尚无专用的一套管理软件完整地实现固定资产价值形态与物质形态的统一管理。以F供电公司为例,F供电公司目前涉及固定资产管理的软件统一使用的ERP管理系统及远光财务管控系统,ERP系统是F供电公司全部业务综合管理的平台,涉及公司生产、物资、营销、后勤服务、财务核算等多个方面。远光财务管控系统的功能只是针对F供电公司的财务核算、经营报告、资金流量控制的管理软件,不涉及     

“一型五化”塑品牌——江苏省电力公司创建“大营销”体系

江苏省电力公司（简称省公司）营销系统“变革组织架构、创新管理方式、优化业务流程”，初步建成了“客户导向型、机构扁平化、业务集约化、管理专业化、管控实时化、服务协同化”的“大营销”体系，进一步塑造了国家电网品牌。     

加强供电企业固定资产信息化管理

当前针对企业固定资产管理基本都是使用市场上通用的固定资产管理软件,只是对公司所属的周定资产价值形态的管理,目前尚无专用的一套管理软件完整地实现固定资产价值形态与物质形态的统一管理。以F供电公司为例,F供电公司目前涉及固定资产管理的软件统一使用的ERP管理系统及远光财务管控系统。ERP系统是F供电公司全部业务综合管理的平台,涉及公司生产、物资、营销、后勤服务、财务核算等多个方面。远光财务管控系统的功能只是针对F供电公司的财务核算、经营报告、资金流量控制的管理软件,不涉及固定资产日常管理,由此造成F供电公司对本单位固定资产管理的缺失。因此,要想实现F供电公司固定资产的全寿命周期管理．只能是对该企业有针对性地进行定点开发,形成一套完整的固定资产信息化管理系统,经过一定周期的使用及改进后,在其他电力企业中全面推广。     

构建全面资金管控体系 促进集团健康发展

<正>近几年来,随着供给侧结构性改革不断深化,酒钢集团资金管理内外部环境发生了重大变化,在资金集中管理、投融资管理及风险管理等多方面面临着严峻挑战。面对新形势,酒钢集团围绕公司"十三五"发展规划,以符合自身经营特点和实际管理需求为理念,以财务公司为平台,创新资金管控机制,构建"集约化、统一化、多元化、信息化、全面化"的全面资金管控新模式,目的是为了实现对资金的全过程管控,合理配置集团金融资源,缓解集团融     

电力财务管理市县一体化实践

<正>从单兵运作到集约统一,国家电网绍兴供电公司财务管理市县一体化工作经历了探索、实施、提升三个阶段的蜕变和进化。2009年初,浙江省电力公司开始对县公司会计核算体系进行调整,管控经营成果预算目标。同年,实现ERP一体化项目在该公司全面启动,为全省电力财务业务处理的统一奠定了信息基础和提供了技术支持。随后,财务集约化工作在国家电网公司的大力推动下,绍兴供电公司财务实现了六统一和五集中,并将统一调整工作辐射到县级供电企业,财务管理市县一体化之路越走越踏实。     

推进县级企业财务集约化管理

自2009年国家电网公司推行财务集约化管理以来,安徽芜湖县公司全面建立了以“六统一、五集中”为主线的财务集约化管理体系,财务管理的标准化、信息化、集中化、集成化水平实现跨越式提升,集中、统一、精益、高效的现代化财务管理体系在公司基本确立,为公司科学健康发展提供了坚强的保障。提升会计管理工作公司构建统一的财务标准体系,实施财务管控标准流程,开展会计集中核算,提升财务分析手段,持续推进财务     

财务共享趋势下税务共享实践与探索

大型企业集团的财务共享服务平台依托信息技术、云计算和大数据,以财务业务流程处理为基础,以强化集团管控能力、优化组织结构、降低运营成本、创造数据价值为目的,是为集团内外部单位提供专业化服务的分布式管理模式和平台.财务共享服务中心的建设,在国内应用不断推广,逐步趋于稳定.近年来财务共享理念在现代化企业集团中呈爆发式增长,证...     

财务共享中心资金模块优化建设探讨——基于中冶焦耐财务共享项目

资金结算中心作为财务共享功能定位中非常重要的一环,在中冶焦耐财务共享中心建设初期大大提高了资金结算效率,但随着管理需求的持续深入,资金模块业务覆盖不全、智能化程度不高、业务信息利用程度低等问题逐渐显露。基于此,对业务背景及模块优化建设内容进行了简要介绍,从资金结算流程的重建、商业汇票及“银账通”两大功能的上线、资金业务的闭环管理到取得的主要成效几个方面,完整呈现了对公司资金结算中心进行优化设计实施运行的全过程;最后,对共享资金模块建设进行了全面的总结与展望,提出了下一步的建设方向与长期目标。     

优化子公司财务管理模式实现集团效益最大化——山东石横特钢集团子公司财务管理探讨

山东石横特钢集团在多年的财务管理实践中总结出一套适合自身发展的子公司财务管理体系,通过人员统一管理、制度建设与执行、资金统一管理、计划管理、业务归口管理等方式不断优化子公司财务管理模式,加强对子公司的财务管控,发挥财务资源整体优势,实现集团公司效益最大化.     

国内外大型企业集团财务集约化管理经验及对电力企业的借鉴

对大型企业集团而言,推行财务集约化管理是其发展到一定阶段的必然选择。我国电力企业集团经过多年的发展,在财务管理软硬件上都有了很大幅度的提升,为实施财务集约化管理提供了坚实的基础。在介绍国内外知名企业集团财务集约化管理经验基础上,总结提出,电力集团实施财务集约化管理应以公司发展战略为指导,以集中化管理为主线,以标准化为基础,以信息化为平台,并指出了实施过程中应注意的关键问题。     

大型国企管控之道

业务的相关性越大,集团总部的资源越充分,就越有可能通过职能型的方式管控;越是资源不充分,业务领域越广,越是往战略型和财务型管控方向走     

探究新型财务稽核管理模式

构建事前控制、事中监督的财务稽核管理模式是在当前改制不断深入、业务不断更新的形势下,对加强企业财务管控能力的一种创新尝试。随着电力体制改革的逐步深化和推进,作为与省公司建立了资本纽带关系的地（市）级供电企业,盘锦供电公司（以下简称公司）通过构建新型财务稽核管理模式规范财务行为、防范财务风险,     

提高资金使用效率推进财务集中管控

本钢集团有限公司（简称“本钢集团”）是由具有百年历史的本溪钢铁（集团）有限责任公司和在市场经济浪潮中迅速成长的北台钢铁（集团）有限责任公司等国有企业合并重组而成的，集团总部负责集团整体的财务、资金、资本运营和协同规划，通过掌控行业整合战略与资源，追求在特定业务领域内的集团价值最大化。其中集中资金管控是本钢集团价值创造的内在要求。