企业并购的战略整合模式选择及管理研究

市场竞争日趋激烈,很多企业选择并购作为迅速扩张、实现跳跃式发展的重要手段。从19世纪末到现在已发生了五次规模比较大的企业并购浪潮,我国当前已进入第三轮并购浪潮。战略整合贯穿于企业并购的全过程,如果被并购的企业不能很好地与企业的整体战略相互融合,那么就很难发挥出相应的协同效应,因此有必要对企业并购的战略整合模式选择及管理进行研究。     

基于营销协同的并购战略

企业并购是为了企业更好的发展，但必须同时考虑到并购对企业盈利性目标的影响，因为只有盈利，企业才能够生存和发展。以往的并购战略存在一些局限性，营销协同导向的并购战略在这方面有很大的改进，本文介绍了营销协同导向的并购战略，分析了营销协同导向与并购效果的关系、营销协同的机理，希望能为企业并购活动的战略形成和目标公司评估提供指导。并购战略理论及其演进并购战略理论是不断演进的。从安索夫提出并购协同理论开始，到竞争优势理论，战略业务单元理论，之后出现了核心竞争力理论，这与战略领域的演进是同步的。协同理论是在…     

产业性质、公司战略与并购类型的选择

企业所处行业性质的不同决定了其采取的公司战略也不同，而公司的并购战略是公司整体战略的一个重要组成部分，选择哪种并购类型在很大程度上由公司的经营战略、竞争战略所决定。本文将讨论产业性质、公司战略和并购类型这三者之间的内在联系与规律。     

企业管理效率与并购风险

自以横向并购为特征的第一次并购浪潮发生以来，并购的浪潮一浪高过一浪。迄今为止，我国企业的发展历经了多次不同特征的并购浪潮，这既给我国企业的发展带来了机遇，同时也给那些实施并购战略的企业发展带来了难以规避的风险。由于各方面因素的综合作用，每个企业的发展状况各有不同，导致并购总是以失败结局收场的案例居多，尤其是并购相关各方的管理效率时常处在不同的水平线上。     

并购企业的人力资源管理

企业并购是企业实现低成本扩张和超常规发展的重要方式之一．这是市场经济高度发达的结果。通过并购，企业得以获得自身发展并创造更多利润。但从目前的企业并购案例来看．只有大约35％左右能够达到预定目标。究其原因，虽存在多种因素的影响．但人力资源整合不当始终是重要因素之一。因此，企业要取得并购成功，必须有效地进行人力资源整合。     

营销协同导向的并购战略

□ 曹晓燕营销协同导向的并购战略是市场驱动战略、关系营销和整合营销理论在并购中的应用。这个战略注重企业为顾客提供价值，注意避免并购中发生营销问题，避免有损企业为顾客提供价值的能力，从而影响企业业绩。我国企业并购活动的现状世界已经进入经济全球化和信息时代，以发达国家为主导的世界范围的并购浪潮此起彼伏，而我国的并购活动还处于比较低的水平。我国大部分企业在并购的实践上与国外企业存在着明显的差距。简单地讲，我国企业并购活动有以下几个特点：并购活动表现为一定的阶段性，从以前的行政性关停并转、半企业性、半行…     

企业跨国并购中的经营整合风险

根据贝恩管理咨询公司（Bain＆Company）的一项关于并购失败的调查研究表明：从全球范围内企业并购的失败案例分析，80％左右直接或间接地导源于企业并购之后的整合，而只有20％左右的失败案例出现在并购的前期交易阶段。可见，企业跨国并购交易的结束，并不意味着并购的成功，相反表明企业开始进入真正的并购关键期。     

收购美国资产的障碍及路径突破

一、问题提出和归纳 在全球范围内，企业并购始终受到七七定律的诅咒——70％的并购是失败的，其中70％失败于整合。而中国企业海外并购，除了上述整合问题外，最常见的问题之一是并购目标对象错误（并购对象选择偏差、高估值高支付和整合困境是导致央企并购失败最主要的三个原因）。并购对象选择错误，可概括为三种情况：     

企业财务战略分析

企业财务战略的选择往往决定着企业资源配置的取向和模式,也由此决定了企业经营战略的实现与管理效率。但渴望实现海外发展的国内企业大多还缺乏清晰的财务战略,财务理论和实务水平距离海外并购的要求还存在一定的差距。因此,明确现代企业财务战略是进行海外并购财务战略管理的第一步。     

基于核心竞争力的企业并购战略研究

本文从战略的角度探讨了企业核心竞争力与企业并购之间的关系，提出并购要紧紧围绕企业核心能力来进行，文中的并购图创造性的说明了以核心能力为中心的并购过程。针对我国企业面临的国内外的压力，特别是加入WT0带来的挑战，论征了我国企业做大做强走并购之路的必要性，并提出了几点思考。     

企业并购中的财务管理问题研究

企业并购作为有效整合优势资源的发展战略,众多企业开始尝试利用并购来降低成本开支、扩展经营产业、提升行业竞争水平。但从企业并购情况来看,在企业并购过程中会存在人力、财务、战略等危机效应,尤其是财务危机成为企业并购成功所面对的难点。通过对企业并购中的财务问题进行研究,能系统分析其所面对的融资风险、税务风险、整合风险、监管风险,提出有效控制财务问题风险的对策。     

民营科技企业并购战略分析

<正>进入新的世纪,国内经济转型、产业结构的战略性调整、企业改组和建立现代企业制度都为民营科技企业的并购战略提供了历史性的机遇。世界经济发展也表明:企业正在向两个极端的方向发展,专业化的小企业模式和企业扩大规模而实施不断并购模式趋于全球化并购模式。其中,跨地区和跨行业的并购逐渐成为企业并购的趋势,企业并购范围也从国内走向了同际,由一体化和财务性并购走向了企业战略并购。这些都说明了我国民营科技企业发展过程中必须正确地面对这些情况,并针对自身资源优势及时的调整企业发展战略,做到企业战略与企业资源相适应,企业战略与环境发展相适应。     

基于核心能力的我国企业并购战略思考

文章针对当前我国企业并购的一些主要动机特征,指出我国企业并购缺乏核心能力思维导向,在结合国际成功企业发展经验的基础上,对我国企业并购战略作了理性分析,并提出了相应的建议。     

数字化转型、战略资源匹配与企业高质量发展

本文基于战略一致性理论和战略资源观,利用2011～2019年A股制造业上市公司数据,分别考察并购战略、差异化战略的资源配置同数字化转型战略的匹配情况对企业高质量发展的影响机理。结果显示,企业的战略定位与资源匹配在数字化转型促进企业高质量发展中起到至关重要的作用：数字化转型与企业高质量发展呈正向关系,这种关系会受到企业并购战略或差异化战略的资源配置偏离行业程度的显著影响。进一步研究发现：企业创新是数字化转型促进企业高质量发展的重要渠道,但在高并购商誉和高战略差异度的战略资源配置情境中呈现出遮掩效应;另外,高融资约束企业与传统企业的资源配置方式都会明显抑制数字化转型对高质量发展的促进作用。     

对我国企业并购的思考

企业的兼并和收购是企业在经营发展过程中的一种战略选择，企业并购现已成为我国企业界的热点。本文对中国企业20多年来的并购历史特征进行了分析，并对我国企业并购如何向市场化与国际化迈进提出了一些看法。     

论并购与企业成长

并购已成为企业提升竞争力和企业发展的一个重要途径。然而，并购并不能自动带来企业的成长。许多企业并购失败原因多种多样，但并购后企业资源整合的不力，无疑是其重要的原因。因此，企业只有重视资源的整合，成功完成并购行为后的整合，才算真正完成并购战略，才能真正实现并购的初衷，促进企业成长。     

浅析企业并购动因与风险

从现代企业的成长来看，并购在现代企业经济活动中占据越来越重要的地位，美国最大的200家企业有90％左右是通过并购从而扩大规模，进人前200家公司行列的，按照诺贝尔奖学金得主斯蒂格斯勒的话说：“没有一个美国大公司不是通过某种方式，某种程度的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要靠内部扩张成长起来。并购在企业发展中具有重要的作用，它是增强企业核心竞争能力，实现规模经济效应的有效途径。在并购越来越广泛的被企业采用的今天，正确认识企业并购，加强风险意识尤为重要。     

浅析企业并购动因与风险

从现代企业的成长来看，并购在现代企业经济活动中占据越来越重要的地位，美国最大的200家企业有90％左右是通过并购从而扩大规模，进人前200家公司行列的，按照诺贝尔奖学金得主斯蒂格斯勒的话说：“没有一个美国大公司不是通过某种方式，某种程度的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要靠内部扩张成长起来。并购在企业发展中具有重要的作用，它是增强企业核心竞争能力，实现规模经济效应的有效途径。在并购越来越广泛的被企业采用的今天，正确认识企业并购，加强风险意识尤为重要。     

从利益相关者视角构建中国企业国外并购矿业企业后的企业发展战略

在全球化浪潮的推动下．中国企业越来越多地参与海外并购，同时，也遭遇了诸多前所未有的困境。本文基于利益相关者视角，提出了构建中国企业跨国并购的发展战略。     

企业并购的主要风险及其控制

一、企业并购的主要风险（一）并购战略风险制定并购战略是企业实施并购的第一步，也决定着并购能否成功。通常企业并购的目的，要么是扩大企业规模，要么是调整产品结构，要么是寻求新的经济增长点，因此并购企业核心竞争力的培养与提升是并购的核心。通过制定完善的并购战略，才有可能实现企业并购的最大效益。然而现实中，由于企业高层管理者过多地关注短期财务利益，以短期内获取生产要素资源作为导向，缺乏以增强企业竞争力为导向的并购思维；或者与目标企业在经营和业务上没有相应的互补性、关联性或协同性；另外企业盲目追求多元化，最终导致企业所制定的并购方案无法实现企业并购的最初目的。