跨国汽车零部件公司在华资本布局图

近年来,受中固巨大市场和良好投资环境的吸引,德国博世、美国德尔福、日本电装等跨国汽车零部件公司纷纷大举进军中国,建立合资企业或独资企业,基本实现了合乎其全球利益的战略布局。我们收集整理了12家跨国汽车零部件公司在华资本布局的最新资料,制作出《跨固汽车零部件公司在华资本布局图》（简称《布局图》）。《布局图》中12家跨国汽车零部件公司属于国际汽车零部件行业主流企业,其投资动向在所有跨国汽车零部件公司中具有广泛的代表性,《布局图》清晰反映了跨国汽车零部件公司在华资本布局的情况。     

跨国石油公司组织管理新变革

<正>跨国石油公司在进行组织变革时要考虑三大战略:上下游一体化战略、突出核心业务战略和信息化战略。跨国石油公司的组织结构会随业务的调整与发展、科技的进步以及国内外市场环境的变化而不断进行调整,以适应发展需求。组织结构不断发展跨国石油公司的组织结构模式经历了一个世纪的发展演变,其过程大致可分为三个阶段:集权式的组织管理、分权式的组织管理和整合式的组织管理模式。这三种结构     

当前企业间的国际战略合作

当前企业间的国际战略合作松崎和久，张明九十年代初期，美国的ＩＢＭ公司和苹果计算机公司的战略合作、日本汽车产业间的铃木汽车公司和本田汽车公司的合作，以及美国福特汽车公司和日本日产汽车公司间的跨国界的战略合作，给企业界及经营理论界带来了巨大的冲击。当今，...     

中国汽车业的重组谋策

入世使中国汽车业重组变得迫切市场经济是竞争经济，企业经营中的一切行为都是因竞争而产生，为生存而善变。企业重组是竞争的产物，它是在市场经济中，企业为了更好的生存和发展而力求实现优化资源配置，降低生产成本，共享企业优势，扩大市场份额、提高竞争能力的一种合理选择。中国汽车重组目前还缺乏充分的市场竞争动因，企业自身的制度缺陷也为重组造成许多困难，但是入世将加快中国国内市场的国际化进程，中国汽车业将被迫与跨国汽车集团站在同一市场基点上进行竞争，使中国汽车业预期的市场竞争形势非常严竣，重组变得更加迫切起来。…     

加入世界汽车战略联盟：中国汽车工业未来发展的抉择

没有纯粹的民族工业。 民族主义不能拯救中国汽车工业。 加入汽车跨国集团是必然的出路。 国内联合是国际联合的前提。 世纪之交的名国汽车工业正处于全球化进程的历史转折。随着加入ＷＴＯ的临近,国内汽车市场将同国外市场连为一体．国外竞争企业将长驱直入中国参与汽车市场竞争。同时．受世界汽车业购并联合浪潮的冲击,世界汽车市场竞争已由公司竞争转为跨国集团竞争。面对咄咄逼人的国际竞争态势,我们必须从全球观念出发．主动出击,迎接挑战．开拓２１世纪中国汽车工业全球生存空间和发展空间．制订切合实际的增强中国汽车工业竞争力…     

化工巨头加速业务重整

最近几个月,在股东要求提高盈利能力的压力下,一些大型多元化跨国化工企业加快业务重组步伐。今年1月,持有陶氏化学大量股份的投资者丹·勒布（Dan Loeb）旗下的对冲基金管理公司Third Point呼吁该公司将石化业务与其他业绩表现较好的业务进行分拆,例如农业科学业务以及电子和功能材料业务。     

2005年全球石油和化工行业并购回顾与点评

2005年世界石油和化工产业结构调整继续深入发展．并购重组案风起云涌、令人注目，其特点是：美国公司、私人投资公司依然是该舞台的主角；跨国石油和化工公司继续通过并购重组方式整合旗下业务．突出业务重点．触角伸向亚洲；亚洲公司开始参与全球石油和化工业务并购，中国公司登上国际油气业务并购舞台。[编者按]     

多经企业重组路

企业内部重组　　业务重组。业务重组的要点在于立足公司长期战略，对业务活动范围进行调整、平衡，构造公司新的业务组合。作为多经企业总公司，首先应统一规划设计内部产业结构和投资渠道，为每个分支公司确立合理的业务范围和发展方向。其次，应按照产品功能和市场划分原则，合并现有分支公司的同类业务，避免经营范围雷同，发生内部业务纷争，实现集约化经营。三是要确立并加强企业的核心发展业务，树立自己的名牌产品和支柱产业，对长期经营亏损并且扭亏无望的业务实行剥离或放弃，紧缩经营范围。　　组织重组。首先，总体考虑和改进公…     

凌派：从哪里来 到哪里去？

中国消费者正成为全球最挑剔的消费者。 因为市场容量巨大，且竞争越来越激烈，跨国汽车公司在中国的投入也变得不再轻松。从全球同步导入到专为中国市场开发，全面本土化正成为拿来主义日薄西山后，跨国车企鏖战中国市场的利器。     

改制使襄轴重获“新生”

2003年，襄阳汽车轴承股份有限公司(以下简称襄轴)实施了以“双退出”为主要内容的改革改制工作。8000余名员工一次性全面完成了身份置换，开创了湖北乃至全国大型国企上市公司一次性全员转换身份的先河。2004年4月，襄轴又与跨国集团格林柯尔公司实现了战略重组，从而为襄轴彻底转换经营机制、实现再次腾飞奠定了基础。     

跨国石油公司发展战略呈现共性特征

纵观跨国石油公司发展壮大的历史进程,战略起着至关重要的作用。自上个世纪70年代至今,跨国石油公司的战略调整主要经历了多元发展——回归主业——跨国并购——可持续发展四个阶段。战略调整的主要动因是公司外部环境和内在条件的重大变化,主要目的是适应市场需求和提升国际竞争力。研究跨国石油公司发展战略及趋势,对提升我国石油石化企业国际竞争力具有重要的借鉴意义。跨国石油公司发展战略通过对埃克森美孚、BP、壳牌等国际大型跨国石油公司的综合分析,各公司的发展战略虽然有一定差异,但由于行业的同质性,一些主要发展战略具有明显的…     

跨国石油公司企业社会责任概况及启示

跨国石油公司的责任实践经历了由被动到主动的选择过程。企业社会责任已成为跨国石油公司理念的重要组成部分,并逐步融入公司的战略当中,成为实现企业可持续发展目标的管理工具。跨国石油公司的责任实践围绕经济、环境和社会三个方面展开,定期发布非财务业绩报告也是他们增加透明度和加强沟通的重要手段。中国企业应深刻理解和把握全球企业社会责任运动的背景和特点,积极参与到责任竞争时代规则的制定当中来。     

德勤公司全球CEO白礼德认为未来10年将有50家中国企业进入500强

前不久,我在瑞士达沃斯论坛上遇到了许多跨国公司的首脑,他们都非常看好中国经济的发展前景,许多企业都在中国建立了自己的业务并制订了长期的投资计划。这说明中国企业面临着更大的外国公司的竞争压力,而且中国政府正在加快一些超大型国有企业的重组改制。 提高大型企业的运营效率有一些通行的做法。我认为,中国大型国有企业改革应该按照三个步骤:首先制订企业发展战略;其次要经过重组改制,在这个过程中企业应该与有实力的中介机构或咨询公司合作,并在重组后建立新的、有前途的业务方向,第三步是采取何种措施处理安置那些并不属于有前途的业务中的资产和人员,剥离还是分     

我国石油公司跨国经营中的战略控制力研究

一、我国石油公司跨国经营中缺乏战略控制力 石油企业“走出去”实施跨国经营,这是21世纪中国能源可持续战略的重要组成部分。近10年来,中国石化、中国海洋石油和中国石油三大石油公司都在这方面有所建树。随着“走出去”战略和跨国经营战略的实施．我国石油公司遇到了很多风险和困难。我国理论界和一些学者针对我国石油公司跨国经营中遇到的这些问题进行了分析并提出了解决措施及对策。研究重点集中于以下几个方面：（1）跨国经营具体战略的选择。（2）跨国经营的政治风险分析。（3）跨国经营的经营风险分析。     

汽车企业如何进行市场调研

中国自加入WTO以来，随着跨国汽车巨头“6＋3”纷纷全部登陆中国，竞争中国汽车市场，中国汽车市场成为世界汽车产业竞争的焦点和成败的关键因素。如何在竞争中立于不败之地呢？     

石油石化企业发展生物质能源产业的思考

随着以石油为主体的全球常规化能源资源条件日益变差以及气候变暖现象的加剧,世界各大型跨国石油公司未雨绸缪,纷纷对其战略进行调整,致力于生物质能源开发是其普遍做法之一。跨国石油公司的战略调整并不是简单的业务变化，其背后隐藏着世界能源格局大变革的潜流，是对时代潮流的顺应，是一个历史大转型。     

跨国石油公司应对LNG行业大转型的策略及启示

近年来,全球LNG行业格局正发生重大转型,给天然气业务带来价格下行、产能过剩、项目成本控制、市场和法律等方面的风险,以埃克森美孚、壳牌、BP、道达尔、雪佛龙五大公司为代表的跨国石油公司,积极调整策略应对“行业低谷”,表现为:加强市场导向布局项目,对大型项目更为谨慎,小项目更受青睐;推进商务模式创新,强化一体化产业链竞争优势,巩固“资源供应整合商”地位,发展更多的B2B和B2C业务;大力推进成本创新、政策创新和管理模式创新,探索FLNG、FSRU等新技术,注重全产业链降成本.目前中国石油公司天然气业务发展与五大公司存在一定差距,应从战略上更加重视天然气业务发展:明晰“资源供应整合商”的战略定位,突出对资源渠道的控制能力,增强一体化产业链竞争力;推进技术创新、管理及商业模式创新,拓展新市场需求,使公司在未来低碳能源转型中占有一席之地.     

基于财务报表分析的天地科技竞争战略研究

基于财务报表分析的角度,运用财务分析与企业竞争战略相结合的方法,对天地科技的未来发展战略做出了判断。首先,介绍了公司的业务现状及企业发展情况;其次,基于财务报表详细分析了公司的偿债、盈利、营运及发展能力,对公司的整体财务状况有了基本了解;最后,根据对公司的财务分析,结合企业竞争战略的选择,分析出在当前经济形势下天地科技应该优先采用差异化竞争战略辅之以集中化的竞争战略。     

我国石油和化工业战略性重组实证分析及建议

以炒作为主的资产重组即将被淘汰，战略性重组是我国大型企业集团面对国际市场竞争的必行之路。战略重组有5种方式：公司合并、分立、剥离非核心业务、合并相同业务和相互交换业务，本文分析了一些国际知名企业重组成功案例，同时指出在我国企业进行战略性重组是必然的、可行的，我国已经加入了WTO，国内的大型企业要想与跨国公司抗衡必须加快战略性重组的步伐。     

帝人加快调整聚酯纤维业务

为了提高聚酯纤维业务市场竞争力,日本帝人公司早在2009年就着手业务重组,一期已终止松山工厂的涤纶长丝生产,其日本涤纶长丝生产设备在2010财年底已全部转移到泰国。根据其战略调整计划,目前仍在日本松山工厂的几个特种涤纶长丝产品生产设施也将在2年内转移到泰国基地,同时加强公司在泰国的技术开发能力,并建立涤纶长丝核心生产基地,以满足汽车和环保行业需求,通过不断扩能改造使其特种涤纶长丝产量所占份额达到70％～80％。