项目模拟股份制的前因后果

江苏南通二建集团第九建筑安装工程有限公司是南通二建集团旗下的骨干子公司.近年来,结合企业自身特点,从纠正项目管理乱象入手,以利润指标考核为起点,创建项目模拟股份制管理方式,实施项目公司化管理,取得了较好的效果. 产生背景 项目管理原状.20世纪90年代末至21世纪初,我们南通二建集团九公司由承建劳务分包工程跃上了项目总承包施工台阶,在施项目也从一个增加至了多个,但在这转换过程中,项目管理出现了混乱:随着企业的快速发展,原有管理体制制约了企业发展,新的配套制度和机构又没有建立,导致公司部门与项目职责不清,项目部权力得不到有效监督,职能人员有权无责,项目乱象丛生,效益徘徊不前.     

实施方案一 项目模拟股份制的前因后果

南通二建九公司实施的项目模拟股份制是集团项目公司化管理模式的一种形式。实践证明,它最大限度地优化了生产要素配置、最大限度地激发了团队的积极性和创造性、最大限度地提高了企业和员工的满意度,实现了项目管理效益最大化。江苏南通二建集团第九建筑安装工程有限公司是南通二建集团旗下的骨干子公司。近年来,结合企业自身特点,从纠正项目管理乱象入手,以利润指标考核为起点,创建项目模拟股份制管     

让项目部既做管理也做经营

项目管理变革:从危机到转机企业进入百亿规模的"危险期"。南通二建集团的发展历程,是一部伴随国家改革大潮不断实现跨越发展的历史。1990年,南通二建首次成为亿元规模建筑企业。1998年,在成立省级建筑集团之初,刚刚跃上10亿元规模台阶。2006年,南通二建完成企业总产值102亿元,首次突破百亿大关,圆了几代南通二建人的百亿企业梦。按照国际上流行的"拐点理论",当一个企业上到百亿台阶时,就进入了一个"危险期"。2007年秋,集团公司高管齐聚天津,集中三天时间召开闭门会议,认真分析形势,研究破解百亿企业"危险期"怪圈的良策,积极探索企业管理创新之     

中国水电企协、企业家协会举办首届电力“企业家活动日”史大桢部长为“活动日”题词

中国水电企协、企业家协会举办首届电力“企业家活动日”史大桢部长为“活动日”题词根据中国企业管理协会、企业家协会关于开展＂企业家活动日＂的决定，中国水电企业管理协会、企业家协会和华北电力企业管理协会于３月２４日举办了首届电力＂企业家活动日＂座谈会，就建...     

项目成本管理：品鉴三个案例——项目成本管理的方圆之道

近年来,建筑市场竞争日益激烈,原材料、人工费等要素价格快速上涨,企业成本压力不断加大,改进和加强项目成本管理,有效推进降本增效,成为了施工企业十分关注的问题。当前,企业在对项目成本的管控中,存在的诸如注重事后数据归集,忽视事前成本预控;注重＂工料机＂的费用节约,忽视对＂质量、进度、安全成本＂的考量;激励奖惩机制不健全,成本管控措施难以落到实处;企业层面对项目成本的管控弱化,成本管控风险加大等问题,已很难适应行业成本管理的新变化。为了有效应对这些新变化,施工企业在项目成本管理方面,展开了不懈探索和实践,涌现了像中建五局——＂项目成本管理方圆图＂、中铁十四局三公司——＂项目完全责任成本管理＂、山西三建——＂项目责任成本全奖全赔的终结兑现＂等一批取得较好管控效果的案例,本期邀请这些企业家重点介绍他们在项目成本管控的经验和做法!     

以现场教学促企业管理创新成果转化

企业管理创新成果如何加强推广应用？是否有更为行之有效的转化途径？中国海洋石油总公司（以下简称＂中国海油＂）秉承＂将管理创新成果和管理实践案例转化为课程,将管理创新实践现场转化为课堂,将各级管理创新实践者转化为讲师＂的总体思路,以现场教学为抓手,在集团高层管理者后备干部培训、集团高层管理者专题培训等项目中引入现场教学,不仅使培训成为＂上联战略、下连绩效＂的有效载体,也为管理创新成果的转化应用开创出一条新路。     

机制创新促多方共赢

【专家点评】南通二建集团九公司通过实施项目模拟股份制管理模式,激发了员工创收创效的热情,提高了项目的利润率,促进了员工同企业的共同进步。项目模拟股份制,为企业与项目组成员寻求利益平衡提供方法,是企业激励与约束机制的创新。南通二建集团九公司实行项目模拟股份制管理模式,是项目型企业中委托人与代理人之间关系的一种实际应用。企业作为委托人寻求经济效益的最大化,项目组成员作为代理人寻求个人价值和利益的最大化,而项目模拟股份制实行项目班子双向选择机制,人员选定后由项目经理负责,全员参与,项目部管理人员和项目经理都是项目股东,这种模式有效地将委托人和代理人的     

锻造建筑业“超级航母”——访江苏省南通华新建工集团董事长陶昌银

陶昌银,南通华新建工集团董事长、党委书记,曾任江苏江中集团董事长,来自建筑之乡、建筑世家,仅其家族就有36人从事建筑工作,其中有高级职称16人,中级职称20人。担任总经理、董事长36年,多次被评为全国优秀企业家、全国优秀施工经理,江苏省劳动模范、华新集团连续16年被评为江苏省建筑业“最佳企业”。     

中国施工企业管理协会隆重表彰2003年度“双优”、“双满意”获奖企业（工程）和个人

[本刊讯]在中国施工企业管理协会第19次年会暨协会成立20周年大会上,隆重表彰了2003年度“全国优秀施工企业”、“全国优秀施工企业家”、“全国用户满意施工企业”、“全国用户满意工程”获奖企业(工程)和个人。名单如下:2003年度全国优秀施工企业天津电信建设工程有限公司山东黄河工程局南通五建顺通建筑安装有限公司北京韩建集团有限公司北京市顺义建筑工程公司天津市建工工程总承包有限公司安徽省湖滨建筑安装工程有限公司中铁十七局集团第二工程有限公司河北省送变电公司山东兴华建设集团有限公司哈尔滨长城建筑集团股份有限公司济南市…     

高平台上新跨越--江苏省南通二建集团实现持续快速发展侧记

2005年6月6日,在江苏省建设厅、省建筑工程管理局、省统计局公布的“2004年度江苏省建筑业综合实力20强和江苏省建筑装饰10强企业”名单中,江苏南通二建集团以完成建筑业总产值69.38亿元、实现利润总额2.23亿元、拥有总资产43.08亿元,创省级以上名优工程27项、安全生产无事故的优异业绩,荣列建筑业综合实力20强企业榜首。高点定位谋发展自2001年起,江苏在实施“建筑强省”战略进程中,开展了全省建筑业综合实力20强企业评比活动。从这一年起,南通二建集团在全省20强企业排名中的位置,以第5、第4、第2和第1名的疾速前行速度,年年在跃升,四年迈…     

浅谈海外企业创建“职工之家”

在海外的施工企业如何按照上级组织的要求和工会组织的职责,根据海外工程建设点多面广战线长、工作环境较为恶劣的特点,遵循＂建家就是建企业、建家就是建队伍、建家就是促效益、建家就是维护职工根本利益＂的理念,坚持＂围绕重心、服务职工、履行职能＂的原则,把＂职工之家＂建设上升到创建＂先进职工之家＂,然后再上升到创建＂模范职工之家＂,还需要因时因地因企业的具体情况而定,这里结合海外实践提几点粗浅的认识。     

下好现场管理这盘棋

内抓现场,外抓市场,已经成为众多企业家的共识。随着全球经济一体化的推进,施工企业的竞争愈演愈烈,施工企业为了生存和发展,必须提高项目管理水平,而项目管理的重点又是施工现场管理,对施工现场管理的好坏,直接影响到工程的质量、进度及施工企业的效益与发展,因此,加强施工现场管理变得越来越重要。施工企业的施工现场是人流、物流、信息流的汇集地，也是建筑产品最终形成的场所，如何做好现场管理，成为施工企业重点关注的问题。     

主动管理节本增效

【专家点评】项目管理公司化合理地配置生产要素,一定条件下达到了各种生产要素的最优组合,调动了人的工作积极性。项目管理公司化把公司权力下放到项目,实现了管理重心下移。项目是一个施工企业的微观经济单元,如何运用一定的管理思路、管理手段或者制度设计,使每个项目都迸发出自身的活力,主动管理、节本增效、实现精细化是近几年来行业内专家和企业领导者们乐此不疲的话题。项目公司,项目即企业。企业以效益为中心,到了项目公司,即项目以效益为中心。南通二建项     

江苏建企跨越式发展的秘笈

2012年10月,湖北省建筑业协会组织施工企业,赴江苏南京、南通两市先进建筑企业考察,使我们对江苏建筑企业的跨越式发展有了更多更深层次的思考. 发展的四个关键词 创新.创新是一个民族进步的灵魂,也是国家兴旺发达的不竭动力,更是打造百年企业的不二法门.在南京大地集团,四大经营版块的构建特别是建筑工业化生产的实践就是一种管理和科技创新.     

上海二建评选“最佳工地主任”

上海二建为把企业管理工作更好地落实到施工第一线,发挥现场管理干部的积极性,创造性,在企业内树立一批施工管理干部的优秀典型,八月份在全公司开展了“最佳工地主任”评选活动。公司规定:凡坚持四项基本原则,承担过大中型工程,有两年以上管理经历,在施工安全,质量,现场标准化等方面成绩突出的工地主任(包括项目经理),均可参加“最佳工地主任”评选。评选采用自下而上,     

淺談如何加强施工企業的資金管理

资金是企业赖以生存的"血液",资金管理是企业生产经营的核心.企业的经营活动实质上就是资金的各项运作,只有资金盘活了,生产经营才能兴旺发达.笔者拟根据在攀钢集团冶金建设公司(下称冶建公司)工作的实践,谈谈施工企业应如何加强资金管理.     

资金集中管理：做“多”更要做“活”——实现资金分级高效集中

在市场竞争日趋激烈、宏观经济政策急剧变化的情况下,建筑行业传统的资金管理模式难以支撑企业的发展,资金管理趋向高度集中已成为一种流行趋势。而在充分发挥资金规模优势的同时,如何有效地监控集团的资金运作、提高集团各单位的资金使用效率,实现企业资金均衡、有序、高效流动,打造＂多钱效应＂,同时做好＂活钱效应＂,是摆在施工企业面前的重要课题。     

“目标、绩效、督评及宣导”四位一体管控模式

＂目标、绩效、督评、宣导＂四位一体,构成企业实现战略目标管理过程的＂路线图＂,企业按照这4方面内容,认真地完成每一部分工作,才能确保企业目标的实现。文章以张家口矿业集团有限公司创新目标管控、实现企业目标为例,详细论述了四位一体管控模式的管理实践。     

建设特色企业文化做大做强化建公司

企业文化营造共同的价值理念 陕西化建是一个施工企业,特点是流动、分散、点多、面广、线长,职工来自五湖四海,为了统一思想,凝聚力量,提高企业管理水平,形成职工具有广泛共识的思想意识、工作作风、价值观念和行为准则,经过加工整理、精心挖掘职工生活和现场管理素材,1991年定格形成了独具陕西化建特色的企业文化,     

抓好外埠施工的现场管理

抓好外埠施工的现场管理十建公司谷德昭：进入９０年代以来，十建公司在大本营所在地山东的施工任务越来越少，已有近半数的职工赴外地施工。公司把施工现场管理作为企业管理的重中之重，采取了一些新举措．取得了令人满意的效果。外埠施工伊始，施工队管理力量比较薄弱。...