德隆事件始末

德隆资金链断裂 德隆由于业务扩张过快,大量的兼并收购均通过资本运作来完成,拖欠了大量贷款和债务,一直面临财务困难。对于资金链断裂的原因,业内人士认为,在扩张过快之外还有一个重要的因素,即德隆做庄操纵股市。德隆集中大量资金究竟是何用途?虽然早有其“短融长投”于产业的种种说法,但除山东德隆农资超市外,这些资金“长投”向国内哪些产业,现在     

汇源后德隆时代难题

在从“德隆时代”急剧扩张的节奏中出走后,一度领跑果汁市场的汇源将如何化解过往时期的财务重负?又如何凭借“德隆时代”的重金布局重返其龙头之位?     

财务、内控视角的德隆危机解读

“德隆大厦”倒塌时飞扬的尘土似乎还弥漫在资本市场的上空。在德隆即将迎来“周年祭”的时刻，我们再一次将目光投向了德隆，投向曾经被专家、学者视为“产业整合”、“战略投资”、“产融结合”、“金融运作”、“国际并购”以及庞大产业王国的德隆。我们这样做，不是想借助这个已经算不上新闻的题材来炒作什么卖点。事实上，连篇累牍的有关德隆的新闻已经将“德隆神话”披露得一丝不挂，并将崩溃定性为“并购规模过于庞大，速度过快，而整合效率太低，效益太差，终致严重失血而死”。我们之所以以专辑的形式推出《财务内控视角的德隆危机解读》，旨在赢得应有的话语权，体现本刊的特性。因为在此之前，对于“德隆神话”鲜见财会专业人士的声音。面对如此重大的财经事件，作为财会专业期刊的《财会通讯》以及财会学者，如果失语或者漠然处之，是一件极不正常的事情。我们必须发出专业的声音，争取和享有自己的话语权。当然，话语权的使用并不单纯是为了表达某种学术观点，更重要的是，我们想为自己的读者做些可供警示的东西，因为在我们的读者中，有许多是上市公司的财会人士，他们迫切希望通过专业眼光的指引规避和防范德隆危机的产生和再度重演。基于此，我们特邀厦门大学的青年学子，从财务和内控的视角解读德隆危机。     

德隆背叛了“德隆模式”

德隆的崩盘并不意味着“德隆模式”失去价值；相反，德隆的问题恰恰是因为它背叛了“德隆模式”!     

汇源处置“德隆遗产”

2003年8月汇源与德隆脱离不久,《中国企业家》撰文《汇源:后德隆时代难题》即指出“汇源面临对德隆时代扩张战略的调整”,“德隆时代为汇源留下了沉重的财务负担。”后来证实,一脱离德隆,汇源延续两年的疯狂扩张战略即迅速转入收缩。尽管对外称,“汇源一切照常进行,根本不存在任何调整”,但2003年年中(2003年5月份与德隆分手)汇源停止了一切新的圈点布局项目,全面收缩并开始深刻反省其故往的销售策略。     

德隆为何而败？救得救不得？

“要使德隆的生产企业能够继续经营下去”黄孟复(全国工商联主席)德隆把从股市积累来的资金来搞产业整合,这还是非常有意义的。舆论界、政府部门应该对德隆的问题进行全面的分析,该支持的应该支持。作为工商联来讲,我们还是呼吁有关部门保护好德隆的生产企业,使它的生产企业能够继续经营下去。将来无论是     

中国失败企业之原因探析（下）

6．败于资本运作。资本运作本身并没有错．适度巧妙的资本运作可以借助其杠杆效果迅速扩大企业规模、提升企业的整体实力。然而，过度的资本运作却可能使企业陷入困境。德隆和格林柯尔的轰然倒塌又一次为那些痴迷于资本运作的企业敲响了警钟。德隆致力于中国产业整合的梦想是正确的．并且在这方面的确做了大量的探索工作，卓有成效。但民营企业普遍存在的急功近利、盲目乐观和自信的问题同样在德隆身上体现出来。在短时间内对世界番茄加工业、中国汽车业、世界电动工具业的快速整合，使得德隆在资本市场上走得太快、太冒险，造成了前所未有的资金压力。德隆通过数次大胆的资本运作控制的近二十家金融机构为其提供了巨额的短期资金，用于投资时间长、见效慢的产业整合．这种“短融长投”模式在面临银根收紧和金融调控时，自然难逃劫难。     

华融托管,德隆突围?

德隆一直是把自己当作中国的在德隆,“唐总”是个容易引的称呼,因为这里有4个“唐总”里、唐万平、唐万川、唐万新,合“万里平川一片新”。唐万新说:做产业的,不是做企业的。记得去系被金融监管层大规模调查期间,德隆一位执行董事在接受英国《人》采访时曾表示,“德隆已经大市场的一部分,too big to fail(     

德隆不是商业上的传奇

德隆幻想“整合产业”,就像是5岁男孩在做娶媳妇的美梦。     

拯救德隆

德隆的破产几乎是个零和结局。那么,如何激活德隆这盘“困棋”?主要有两种重组思路围绕德隆展开。一为行政主导,出售部分资产以清偿债务;一为市场力量主导,将德隆予以整体重组、彻底开放股权。哪条道路能走得通,现在仍是悬案。但我们有理由相信,德隆重组案将给政府、企业、社会都留下某些遗产。拯救德隆,正是金融创新、制度创新的好机会。     

“德隆模式”缺乏“四种资本”储备

6月号《公司》杂志封面上的几个标题一下就吸引了我.特别是那篇《德隆背叛了“德隆模式”》。我关注德隆有段时间了.我认为德隆模式本身就有问题.因为它缺乏“四种资本”的储备。 这“四种资本”是实物资本、技能资本、制度资本、观念资本。 实物资本:是指企业拥有的资金.固定资产。 技能资本:是指企业员工(包括决策者、管理者和操作者)所具备的专业技术技能和管理技能。     

德隆资本运作的陷阱解析

创业于1986年的德隆，前身是西北边陲新疆的一个名不见经传的地方企业，经历十多年风雨沧桑，公司发展成为控制多家上市公司、金融机构、国内外企业，涉足数十个不同行业的控股集团公司。其发展历程就像一个神话，而构筑神话的基础就是著名的产业整合的资本运作模式。随着2004年4月德隆危机的全面爆发，其资本运作模式再次引起人们的关注和反思。本文重点以德隆系三驾马车之一的沈阳合金投资股份有限公司（简称“合金投资”）为例。     

破解大股东难题——剖析德隆真相

当钟朋荣先生将此稿投给本刊时,对本刊说:“关于德隆的争论现在很多。关于德隆到底是不是庄家,我不敢妄谈,但有一点,我作为曾深入这些企业内部的学者,敢负责任地说:德隆确实在它控股的企业经营上下了很大功夫,业绩也是真实的,而绝不仅仅是在股市上炒作,我也希望市场能了解这一点。“     

德隆兄弟:危险的多米诺骨牌

纵横中国资本市场的德隆唐氏四兄弟,其势力范围染指食品、机电、建材、农业、棉纺、旅游和矿业等领域,截止到2002年底,公司所控总资产超过170亿元人民币。纵观德隆十余年扩张步伐,可以概括为两次多元化之旅,第一次是在创业之初的多元化,以失败而告终;第二次多元化正在进行之中,主要特点是以资本为纽带的急速扩张,评论界对其褒贬不一,成功与否有待时间检验。1986年,大学肄业的唐万新与另外6名大学生在时任新疆八一中学化学教师的兄长唐万里帮助下,用仅有的400元钱在乌鲁木齐创办了一家名为“朋友”的公司,公司以彩色相片冲洗扩印为主业。为赚更多钱,唐氏兄弟带领“朋友”展开了第一次多元化经营,服装批发、小挂面厂、小化肥厂都曾是“朋友”的经营项目,这些项目均无一例外以失败告终,但是也让唐氏兄弟知道了小而泛的多元化不可能为德隆带来利润。     

德隆为何如此脆弱

做大还是做强,这个类似莎翁“TOBEORNOTTOBE”的问题一直以来困扰着中国的企业家。人们习惯于将做大等同于多元化经营,将做强等同于专业化运作。二者之间应该如何选择呢?每个时代都会有企业“做大”、“做强”的神话。新疆德隆从一家名不见经传的地方企业,通过产业资本控股金融机构,迅速膨胀为控制多家上市公司、金融机构、国内外企业,涉足数十个不同行业的庞然大物。德隆的发展壮大历程犹如神话,但随着资金链条的断裂,“德隆系”轰然倒下。德隆神话的破灭,让我们不得不对企业的“做大做强”进行更理性的思考。我们可将以德隆为代表的…     

谁是下一个德隆？

在下一轮，“瘦身运动”成功与否，将成为这些患有“德隆症”的企业能否化解风险的关键一步。     

德隆会否死去?

“如因银行‘挤兑’导致公司生产经营异常,其连锁 商业银行等。最终的结果就是德隆危机将转嫁给整个社会。反应将无法估量,结果将是企业利益、银行利益和社会利 现在,德隆把自己的巨大的债务当作一把枪抵在了国有益的最小化。”银行的腰眼上,与金融监管者对峙。德隆旗下的湘火炬(000549)5月13日一则题为“关于 回头来看,曾经梦想构建德隆金融帝国的精英们对“德近期情况的公告”,直白地告诉银行 隆系”进行精巧设计之初,应该说已和金融监管层,“世界上任何一家大 经预料到今天这种香港“警匪片…     

德隆资本运作模式财务分析

本文通过对新疆德隆旗下三家主要上市公司财务报表的分析,揭示了德隆的整个产业整合战略存在着致命伤。德隆本意是希望通过资本投入来进行产业整合从而创造价值,但是整合效果的不理想导致投资难以收回,只能靠融资维持,整个资本运作过程实际上毁灭了价值。一旦融资难以为继,企业恶性循环的经营就难以延续,股价最终必然将以大幅度调整的方式向真实价值回归。     

德隆终局

德隆就像是一面被打碎的镜子,落在地上成为千百个残片,每块镜片在我们面前都映射着一片天空中国有史以来最大的民营企业重组案即将进入终局,它的主角正是德隆。去年,德隆危机刚刚引爆不久,我们曾以《拯救德隆》为题,报道了民间力量重组德隆的种种设计和努力,是为德隆的自救阶段。这一过程,仅仅持续了四个月。至2004年8月,华融出手托管德隆。而当托管阶段走过近一年的漫长静默期之后,     

江湖无人说德隆

那个叫德隆的巨无霸企业已经死去整整一年了。它的崩塌是从2004年4月14日开始的，德隆系“三驾马车”在这一天集体“跳水”，其后的数月间，“德隆系”市值损失接近200亿元之巨。