家族制企业管理专业化的动力与模式

本文在分析管理专业化动因的基础上,以管理人员的专家化、企业制度的规范化和管理方式的科学化作为要素构建家族制企业管理专业化的三环模式,对管理专业化的多样性路径进行探讨。     

家庭制企业管理专业化路径探析

本文结合美国经济学家克林-盖尔西克等提出的家族制企业“三维发展模式”理论，分析了家族制企业管理专业化的必然性，以管理人员的专家化、企业制度的规范化和管理方式的科学化作为分析管理专业化的标准，构建家族制企业管理专业化的三环模式，对管理专业化的多样性路径进行探讨。     

家族制企业需要怎样的管理模式--家族制企业管理模式的评价与发展趋势

对家族制经营模式的评价应该坚持唯物辩证法的方法。对家族制经营管理模式的分析应当从私营企业的发展轨迹和制度安排等方面历史地看待。在某种程度上说。我国私有企业的家族制管理不仅仅是经济现象。更是一种政治和文化现象。是制度环境和文化观念综合作用的结果。     

家族制是中国企业的必需品

中国的企业需要家族制．就像孩子需要母乳一样．再自然不过的事情了。     

民营企业家族制管理并未过时

家族制管理制度和现代企业管理制度之间。不存在谁优谁劣的问题。只要在目前的市场环境下能保证其成本最低的企业管理制度，就是好的管理制度。     

温州企业家族制舍与弃的标准

随着关于后温州模式讨论的兴起，温州企业家族制特征一再遭到批判，家族制是不是一种极其落后的企业组织形式?温州是否已经到了必须改造家族制企业不可的地步了?家族制的舍与弃是一个摆在温州众多民营企业面前的一个大难题。本文提出，判断企业组织的优劣标准不是是否符合现代企业制度，而是交易成本。     

家族制管理是适合目前国情的企业制度

前段时间去浙北，遇到当地小有名气的一个企业家，名片上的头衔是“董事长兼总经理”，他拥有这家企业51％的股份，并直接从事企业的经营管理活动。但当我说“哦，你这是家族企业”时，他却坚决否认，坚持说是自己是民营企业。因为他觉得家族企业不好听，似乎“家族企业”是规模较小、管理混乱的企业的代名词。这种意识不是个别现象，而是相当普遍的。其实，“家族企业”与“民营企业”是两种不同标准分类的结果。“家族企业”是从企业管理制度角度分类的，是“家族制管理的企业”的简称，与“公共化企业”相对应。而“民营企业”是根据投资类型来分类的，与“国有企业”等相对应。只是由于民营企业常常采用家族制的企业管理制度，人们往往用“家族企业”来指代民营企业。     

品牌战略的核心动力——家族制企业管理模式探讨（4）

创新,是企业发展的不竭动力,更是方太品牌战略的重要保障。方太通过技术创新、管理创新、文化创新持续不断地推进品牌的提升和发展。(一)技术创新:1995年一次大规模的对吸油烟机用户的调查中,得出当时的吸油烟机存在六大问题,这就拉开了方太产品与技术创新的序幕。营销大师菲利普科特勒说过:"无论企业在何种市场营销环境下生存和发展,产品都是企业一切生产经营活动的核心";"企业必须不断开发新产品以迎合市场需求的快速变化,产品创新已成为企业经营的常态"。方太的竞争力来自于"产品力、品牌力、销售力、供应链、     

家族制企业向现代企业迈进的理论思考

本认为绝大多数公有制企业在创业初期选择家族制模式是根源于特定的制度及制度环境。而家族化管理与家族制企业是两个不同的概念,前“人治”行为明显,是一种较松散的、不稳定的非正式组织,不利于建立大型现代企业、专业经理人员的选择、产权市场的建立和完善,以及不于建立公平、规范的市场经济秩序。因此,要突破家族化管理,构建科层制管理结构,实行委托代理制;形成通过市场选择经营的机制;实行产权多样化;创新企业制度,从而向现代企业制度迈进。     

家族制企业的制度经济学分析及其创新策略

从制度经济学角度看，家族制企业在初创期具有很高的成本优势和竞争优势，但在发展阶段却存在严重的制度障碍，因此企业只有通过制度创新，如由单一家族产权结构向多元化、流动化产权结构转换；由传统企业制度向现代企业法人治理制度转换；由家长专制向与产权制度和治理制度相适应的规章制度体系转换；由家族化向与现代企业制度相适的企业化转换，才能奠定可持续发展的基础。     

虚拟经营与温州家族制企业变革

近年来，虚拟经营在温州制鞋、服装、工业电器、汽车摩托车配件、打火机、眼镜以及灯具等行业广泛应用，成为众多企业突破资金、设备、技术等限制，实现快速发展的有效途径。特别是服装行业，虚拟经营的趋势尤其显著。在短短几年时间。温州出现了2000多家服装企业，年服装销量3000万套，产值突破200亿元，约占全国的1/10。     

企业多元化经营模式和管理

多元化经营是企业实现可持续发展的重要途径之一，它在发展中国家的企业成长中的作用更为重要，尤其是在一些大中型企业的作用已明显地超过专业化经营方式。     

从传统管理到现代管理——家族制企业管理模式探讨（3）

第一代民营企业家采用的,大部分是传统管理的模式。这种管理模式,适合于规模小、员工文化层次低、劳动密集度大、技术档次低的企业。到了二次创业的时候,市场经济的发展赋予企业管理以新的内容、方式和手段,民营企业尤其是家族企业必须主动由传统管理走向现代管理。而现代管理,又是汲取了传统管理的精华、不断创新的过程,是两种文化的交融、演变、碰撞的过程。从传统管理走向现代管理,必须继续、发扬、吸引、交融,因企业发展而变,逐步探索,不可一概而论。首先,从文化特色上看。传统管理从理念上得益于传统文化,特别是儒家     

制度管理决定企业成败兴衰

一位管理学家曾经做了这样一个假设：假如一架飞机突然失事，乘机的A公司老板与B公司老板都不幸遇难。事后，A公司一片混乱，呈现出群龙无首的状态；而B公司则依然井然有序，没有受到太大的影响。造成这种差异的一个原因就是B公司具备了一套系统的管理制度。     

企业多元化与专业化的选择

通过分析多元化的内涵及国内企业多元化发展的几个阶段，并与专业化进行比较，得出了多元化与专业化并非是水火不相融的，企业应根据自身的条件来选择战略经营思路。     

专业化管理的家族企业——新加坡的华人企业

通过考察大量口迷历史记录、个人访谈、文献研究及有关新加坡经济、社会的评论，研究了亚洲金融危机（以下简称危机）前后新加坡华人企业变化及其发展的持续性，表明危机前，这些大型企业由家族制管理变为专业化管理；危机后，其变化趋势有两种，一种由于面临着西方企业日益激烈的竞争，在政府密切关注下，同时也因缺乏有能力、有管理家族企业意愿的后代，家族制度已松散；另一种由于没有政府的直接管制，在危机后消极的市场形势下，为谋求生存，任用有能力的家族后代充分发挥优势，维持着传统的家族制。本文分别从市场、制度（包括文化和政府）及一些主要大公司的领导者行为分析，推导一个路径清晰、条脉分明的管理变化模式，同时提出进一步的研究方向——专业化管理家族企业的结构及政府的角色。     

专业化管理的家族企业——新加坡的华人企业

通过考察大量口述历史记录、个人访谈、文献研究及有关新加坡经济、社会的评论,研究了亚洲金融危机(以下简称危机)前后新加坡华人企业变化及其发展的持续性,表明危机前,这些大型企业由家族制管理变为专业化管理;危机后,其变化趋势有两种,一种由于面临着西方企业日益激烈的竞争,在政府密切关注下,同时也因缺乏有能力、有管理家族企业意愿的后代,家族制度已松散;另一种由于没有政府的直接管制,在危机后消极的市场形势下,为谋求生存,任用有能力的家族后代充分发挥优势,维持着传统的家族制.本文分别从市场、制度(包括文化和政府)及一些主要大公司的领导者行为分析,推导一个路径清晰、条脉分明的管理变化模式,同时提出进一步的研究方向--专业化管理家族企业的结构及政府的角色.     

中国企业管理的七大“困惑”

中国企业管理在成长过程中，仍然面临好多问题和困惑。     

大型企业税收专业化管理的国际实践及其借鉴

近几年,国际货币基金组织(IMF)的技术协作处(隶属于财政事务部门)致力于不同规模纳税人的专业化税收管理,重点是大型纳税人的专业化税务管理(Large Taxpayer Unit,又称"大型纳税人税务管理机构"或"大企业管理机构")的研究,尤其是对大企业管理机构设置的必要性、主要发达国家大企业管理机构设置和专业化审计工作的运作情况,以及取得的各种成效都进行了不同程度的探索。本文的重点探讨有关大企业税务管理的具体措施和方法,主要是大企业税务管理的风险评估、审计选案、审计策略、审计标准和审计质量控制以及借鉴等。     

对企业推行预算管理的思考

随着现代企业制度的推行,财务管理中心地位的确立,企业财务管理的作用越来越重要。在企业管理方式的选择中,预算管理以其在企业经营中的独到功能和作用,越来越引起人们的重视。企业家和企业管理人员应该树立预算管理的意识．并且根据单位的具体情况和特点,将预算管理运用到企业管理中来,为企业经营服务。