IBM转型带给浙商的启示

在IT战国年代，IBM显然抢占到了最肥沃的草场。而他的经验能否均当前专司制造，忽略服务．缺乏自主创新意识的浙商企业转型提供有力借鉴呢？记者在华立集团的董事长汪立成那里得到了肯定的回答。     

肖琪经：方略牵引华立国际

在制订2000￣2010年战略规划的过程中,华立集团董事局主席汪立成提出实施资本营运、技术创新、国际化战略,国际化成为华立的三大战略之一。1999年底,在内销部任职的肖琪经被调往进出口部,专事国际市场的开拓。技术员起家的肖琪经则一步步变身为华立国际发展有限公司总裁、华立仪表集团股份有限公司董事长。     

华立：凭什么拿下“一号合作项目”

进入华立科技园办公大楼,你会注意到,在一楼大厅的右侧,摆放着一艘“绿眉毛朱家尖”号木帆船的模型。当《浙商》记者问到这是否就是当初浙江省舟山市政府给华立的“见面礼”时,华立新能源项目的负责人肖琪经副总裁验证了记者的猜想：“对,这是几年前华立总部搬迁至五常基地时,舟山市普陀区人民政府赠送给华立集团的礼物。”     

打造高绩效、学习型团队

30多年前，华立只是小镇上一个很小的手工作坊。今天，华立成为了国内一家比较优秀的企业，扎扎实实地做大做强了一些产业。目前，华立正面临二次创业，人力资源是华立最大的瓶颈。在今后三年的时间内，华立会把人力资源问题放到一个受到高度重视的位置上，并要坚持“尊重历史，但又不能背负历史包袱”的原则来从事人力资源管理。     

华立世纪豪赌赢在哪里?

"这种战略不是理想主义,"华立集团董事长汪力成有些激动地说:"我们华立判断,随着全球IT产业泡沫的破灭,美国许多高科技公司面临破产,由此将形成一个高科技的买方市场,这正是华立低成本进入美国、谋求实现技术目标的好时机."他对华立进入美国很乐观.     

华立的全球资源配置之路

中国企业走向世界，是一个不可逆转的趋势。中国企业要参与世界市场竞争，必须把自己置身于全球的框架中，实现资源配置的国际化。国际竞争是一场“起点不一致，终点却一致”的竞争。华立国际化战略的实施不是华立发展的需要，而是华立生存的需要     

《浙商》官方微博

【《浙商》杂志记者潘欣怡印尼雅加达报道】眼前的土地就是即将开工的华立万丹工业园，首期一万五千亩地，汪力成向吕祖善省长介绍相关准备情况。华立泰国罗勇工业园如今已八驻近四十家企业，借鉴泰国经验，打造印尼工业园，华立的海外战略在稳稳地向前拓展。     

工业新闻

华立仪表与德国TCE正式签署合作协议 2003年4月23日,华立仪表总裁沈诗虹与德国TCE总裁紧紧握手,庆祝双方合作协议的正式签署。这次合作是华立仪表国际化战略实施过程中的又一重大举措,为进一步开拓欧洲市场迈出了坚实的一步。     

感受文化“软实力”—《浙商》记者赴华立集团采风

8月22日下午，应华立集团董事局主席汪力成邀请，《浙商》杂志采编人员一行前往位于余杭五常华立科技园内的华立集团新总部大楼参观和交流。     

重视知识产权是一种可喜的觉醒

4月24日。华立集团旗下的浙江华立通信集团有限公司对外宣称：手机业巨头韩国三星公司侵犯其双模手机发明专利。为此。华立已于日前正式向杭州市中院起诉三星，要求对方停止侵权并赔偿损失。     

华立世纪豪赌赢在哪里?

华立给信息产业带来的一个巨大震动是,它以闪电般的速度收购了菲利蒲CDMA的核心技术。由于这件事,美国《财富》杂志中文版把华立集团董事长江力成评为亚洲风云人物,2001年中国10大商人之首。     

华立资本运作成就大业

“因为有了理想,才形成了具体的构想;因为有了构想,才会制订相应的战略;因为有了战略,才促使我们每年这么辛苦地执行和行动……”这是华立集团董事局主席汪力成在2004华立论坛年会上“从构想到执行”的激情演讲。     

与印度人做生意：难——访华立集团副总经理 郑海啸

华立集团自1998年开始进入印度市场，在这10年里，从单纯的产品出口，到在印度建厂，经历了与印度人做生意的各个阶段。本刊记者采访华立集团郑海啸副总经理时，他和记者说的最多的一句便是“与印度人做生意——难”。     

昆明制药：股权之争的背后

作为青蒿素产业链上的重要一环，昆明制药不仅仅是华立药业的采购商，也是引领未来产业通过自主研发复方抗疟药走出低谷的战略高地。尽管该股市盈率高达百倍，但云南省国资委和华立产业集团分别在今年5月对其进行增持，显示了股东非常看好该公司的发展前景……     

逮春明：跨国经营取文化之道

逯春明,北京华立科泰公司总裁．在非洲从事抗疟工作十几年。在非洲．直接治愈和服用过华立科泰青蒿素类抗疟药“科泰新”疟疾患者．至少有1000万人次。由于在中非文化和中非经贸合作方面的显著成绩．逯春明被授予“首届中非友好贡献奖——感动非洲的十位中国人”。     

“死去活来”的草原拉练

如何加强公司团队的凝聚力？如何让每一个人在大自然中挑战极限、磨炼意志？两年前，华立集团高管人员开始在每年7月下旬进行一次集体户外拓展训练。今年恰逢奥运年，让我们跟随着华立集团董事局主席汪力成的亲笔日记，一起来体验这次“死去活来”的旅程。     

浙商“第一梯队”的新选择

“盯上”炼化下游产业及石化装备产业 华立集团董事局主席 汪力成 早在2008年，华立就盯住了新能源行业，开始研究用木薯为原料，生产乙醇汽油。非公经济新36条给了民企大机会。我们除了在燃料乙醇方面与中石油合作外，今后还希望在炼化下游产业及石化装备产业上与中石油合作。     

逯春明:跨国经营取文化之道

逯春明,北京华立科泰公司总裁,在非洲从事抗疟工作十几年。在非洲,直接治愈和服用过华立科泰青蒿素类抗疟药"科泰新"疟疾患者,至少有1000万人次。由于在中非文化和中非经贸合作方面的显著成绩,逯春明被授予"首届中非友好贡献奖—感动非洲的十位中国人"     

汪力成：以退为进

九月中旬，汪力成放了15天的年休假。这是他第二次享受完整的假期。对于这位49岁的华立集团董事局主席来说，在他创业的30年里，拥有这样属于自己的悠长的假期曾是一种奢望。抓住不断冒出来的机会，不断地扩张、并购，构建多元化的产业体系。做加法，曾经是他光阴故事的全部。但是，最近几年，华立企业却在有步骤地退出一些行业，这种转变来得艰难而决绝。自上世纪90年代中期因多元化给企业造成巨大挫折后，华立就已经尝试瘦身，试图除去浮肿。这一如汪力成的体态，比过去偏瘦许多，一位跟他握手的老朋友，甚至笑称他为年轻人。华立的转型是很多当代中国民营企业想做却没有做成的事。汪力成说：“企业机会导向型发展的时代已经终结。下一个30年，中国的企业发展将会是一个战略导向型的时代。”     

华立“十戒”

多元化是陷阱还是馅饼?这一直是没有结论的问题。我们华立曾经在上个世纪80年代差点因为太专业化而死掉，后来在90年代又差点因为过度多元化而倒下。无论是专业化还是多元化，可以说我们都有过切身的经历和感受。我不想去评价多元化与专业化的是与非，但华立一定会在适度多元化的道路上继续走下去。