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《财经界》2001,(7)
2001年6月1日,从联想集团分拆出来的神州数码公司股票在香港联合交易所正式挂牌上市,发行价每股3.68港元,上市当天股票以4.0港元收盘,这是应该载入神州数码史册的日子。在随后几天的交易时间里,神州数码表现良好。大股东联想控股神州数码50%的股份,公司的领导者对于此次战略调整的主要意图是:主动将神州数码分拆出去上市后,融资3.7亿元,让神州数码在资本市场迅速壮大,争取在5年内再造一个新联想,用神州数码总裁郭为的话讲:"也许再过10年,这就是两艘航母"。随着神州数码的成功上市,联想集团规模最大、持续时间最长的一次战略性调整宣告结束。5年计划的制定,也显示了神州数码"锻造一个与联想齐名的品牌"的决心。 相似文献
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2001年6月1日,从联想集团分拆出来的神州数码公司股票在香港联合交易所正式挂牌上市,发行价每股3.68港元,上市当天股票以4.0港元收盘,这是应该载入神州数码史册的日子。在随后几天的交易时间里,神州数码表现良好。大股东联想控股神州数码50%的股份,公司的领导者对于此次战略调整的主要意图是:主动将神州数码分拆出去上市后,融资3.7亿元,让神州数码在资本市场迅速壮大,争取在5年内再造一个新联想,用神州数码总裁郭为的话讲:"也许再过10年,这就是两艘航母"。随着神州数码的成功上市,联想集团规模最大、持续时间最长的一次战略性调整宣告结束。5年计划的制定,也显示了神州数码"锻造一个与联想齐名的品牌"的决心。 相似文献
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这家中国旗帜型企业总是善于以某种似曾相识的方式,演绎这"三年河东,三年河西"的十年10年前,今天的联想集团刚刚迎来新生。联想2000财年誓师大会上,柳传志向杨元庆、郭为两位少帅分别授予大旗,宣布从2000年5月开始,联想将业务分为互联网相关业务及电子商务相关服务两个方向,并以此分拆重组为新的联想集团和神州数码集团。 相似文献
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IT 服务与 PC 制造的成功道路并不相同 3年前,当神州数码面对低迷的 IT 服务市场时,被称为少帅的郭为说：“过冬有两种方式,一种是冬眠,另一种是像狼一样出去寻找食物。” 2006年的春天到来时,神码不仅找到了食物,收获还相当不错。 2月26日发布的财报显示,神州数码2005财年前三季累计营业额为 相似文献
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《电脑采购》2001,(23)
神州数码在香港成功上市神州数码近日隆重召开成功上市新闻发布会,会上神州数码董事局主席李勤先生详细介绍了神州数码在香港成功上市的情况和意义,神州数码董事局副主席兼总裁郭为先生讲解了上市后神州数码的中长期发展目标和战略规划。6月1日,神州数码控股公司在香港联合交易所主板挂牌上市,股份代码0861,发行股本为845、441、609股,发行价每股3.68港元,超额认购83倍,国际配售超额认购25倍。6月7日神州数码行使了超额配股权,多发行13、238、722额外股份。大股东联想控股占50％的股份。 (庄) EPSON新一代在幅面高速打印机上市 EPSON中国公司近日在京召开“至速至美、精益求精”——EPSON STYLUS PRO 10000/10000CF 新品上市发布会,标志着EPSON最新一代大幅面喷墨打印机正式登陆中国市场,这也预示着EPSON大幅面打印机产品在大幅照片输出、CAD和GIS平面输出、印刷数码打样、大幅广告输出等领域将有更大的作为。一向以打印质量著称于 相似文献
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5年春秋
郭为再造了一个“不叫联想的联想”，
杨元庆已成千亿量级统帅，郭为只是百亿量级少帅。
5年未来
郭为欲以一场乾坤颠倒的大赌盘
能否谋定一场时空倒错的大赢局。 相似文献
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3月6目，全国人大代表、上海浙江商会会长、复星集团董事长郭广昌参加了一次中欧商学院的同学们为他举办的“夜宴”。参加这次夜宴的有神州数码董事长郭为、伊利集团董事长潘刚、格力电器总裁董明珠、新光控股董事长周晓光、沃华医药董事长赵炳贤等，借着“两会”，这些商界才俊们一起讨论金融危机下的经济走势。 相似文献
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从2000年5月12日郭为在联想誓师大会上从柳传志手中接过“神州数码”大旗到今天,神码已经有了6年的历史。当时郭为和被分到他手下的两千多名联想员工带着对联想的依依不舍以及联想31％营业额和15％利润的资产自立门户。经过最初的迷茫,2001年神码制定了从IT分销向IT服务转型的战略。6年后的今天,我们发现很难对神州数码转型成功与否做出合适的判断: 经过种种努力,目前IT服务业务在神码销售额中的比重仍然不足20％,从这个角度看,神州向IT 服务转型没有完全达到预期目标;但从另一个角度来看,在转型过程中,神码扩大了IT服务的概念,正如现在郭为所说,神码将分销也变成了一种服务。这是一次与众不同的转型,或者说寻找蓝海的方式——借用一下去年大热的《蓝海战略》中的概念,我们发现,与很多企业忙于或苦于寻找“没有竞争,只有利润”的第二主业不同,神州数码创造了一种“人人为客户想服务,人人从身边找蓝海”的转型方法。这让我们更加清楚的看到,蓝海战略的核心是改变行业的竞争模式,“蓝海”既可以出现在现有产业疆域之外,也可以萌生在现有产业的“红海”之中。因此,对于“红海”中的中国企业,重要的不是发现“蓝海”,而是能够在“红海”中找到新的机会 相似文献
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从2000年5月12日郭为在联想誓师大会上从柳传志手中接过"神州数码"大旗到今天,神码已经有了6年的历史。当时郭为和被分到他手下的两千多名联想员工带着对联想的依依不舍以及联想31％营业额和15％利润的资产自立门户。经过最初的迷茫,2001年神码制定了从IT分销向IT服务转型的战略。6年后的今天,我们发现很难对神州数码转型成功与否做出合适的判断: 经过种种努力,目前IT服务业务在神码销售额中的比重仍然不足20％,从这个角度看,神州向IT 服务转型没有完全达到预期目标;但从另一个角度来看,在转型过程中,神码扩大了IT服务的概念,正如现在郭为所说,神码将分销也变成了一种服务。这是一次与众不同的转型,或者说寻找蓝海的方式--借用一下去年大热的《蓝海战略》中的概念,我们发现,与很多企业忙于或苦于寻找 "没有竞争,只有利润"的第二主业不同,神州数码创造了一种"人人为客户想服务,人人从身边找蓝海"的转型方法。这让我们更加清楚的看到,蓝海战略的核心是改变行业的竞争模式,"蓝海"既可以出现在现有产业疆域之外,也可以萌生在现有产业的"红海"之中。因此,对于"红海"中的中国企业,重要的不是发现"蓝海",而是能够在"红海"中找到新的机会 相似文献
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从2000年5月12日郭为在联想誓师大会上从柳传志手中接过"神州数码"大旗到今天,神码已经有了6年的历史。当时郭为和被分到他手下的两千多名联想员工带着对联想的依依不舍以及联想31％营业额和15％利润的资产自立门户。经过最初的迷茫,2001年神码制定了从IT分销向IT服务转型的战略。6年后的今天,我们发现很难对神州数码转型成功与否做出合适的判断: 经过种种努力,目前IT服务业务在神码销售额中的比重仍然不足20％,从这个角度看,神州向IT 服务转型没有完全达到预期目标;但从另一个角度来看,在转型过程中,神码扩大了IT服务的概念,正如现在郭为所说,神码将分销也变成了一种服务。这是一次与众不同的转型,或者说寻找蓝海的方式--借用一下去年大热的《蓝海战略》中的概念,我们发现,与很多企业忙于或苦于寻找 "没有竞争,只有利润"的第二主业不同,神州数码创造了一种"人人为客户想服务,人人从身边找蓝海"的转型方法。这让我们更加清楚的看到,蓝海战略的核心是改变行业的竞争模式,"蓝海"既可以出现在现有产业疆域之外,也可以萌生在现有产业的"红海"之中。因此,对于"红海"中的中国企业,重要的不是发现"蓝海",而是能够在"红海"中找到新的机会 相似文献
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从2000年5月12日郭为在联想誓师大会上从柳传志手中接过"神州数码"大旗到今天,神码已经有了6年的历史。当时郭为和被分到他手下的两千多名联想员工带着对联想的依依不舍以及联想31％营业额和15％利润的资产自立门户。经过最初的迷茫,2001年神码制定了从IT分销向IT服务转型的战略。6年后的今天,我们发现很难对神州数码转型成功与否做出合适的判断: 经过种种努力,目前IT服务业务在神码销售额中的比重仍然不足20％,从这个角度看,神州向IT 服务转型没有完全达到预期目标;但从另一个角度来看,在转型过程中,神码扩大了IT服务的概念,正如现在郭为所说,神码将分销也变成了一种服务。这是一次与众不同的转型,或者说寻找蓝海的方式--借用一下去年大热的《蓝海战略》中的概念,我们发现,与很多企业忙于或苦于寻找 "没有竞争,只有利润"的第二主业不同,神州数码创造了一种"人人为客户想服务,人人从身边找蓝海"的转型方法。这让我们更加清楚的看到,蓝海战略的核心是改变行业的竞争模式,"蓝海"既可以出现在现有产业疆域之外,也可以萌生在现有产业的"红海"之中。因此,对于"红海"中的中国企业,重要的不是发现"蓝海",而是能够在"红海"中找到新的机会 相似文献
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从2000年5月12日郭为在联想誓师大会上从柳传志手中接过"神州数码"大旗到今天,神码已经有了6年的历史。当时郭为和被分到他手下的两千多名联想员工带着对联想的依依不舍以及联想31％营业额和15％利润的资产自立门户。经过最初的迷茫,2001年神码制定了从IT分销向IT服务转型的战略。6年后的今天,我们发现很难对神州数码转型成功与否做出合适的判断: 经过种种努力,目前IT服务业务在神码销售额中的比重仍然不足20％,从这个角度看,神州向IT 服务转型没有完全达到预期目标;但从另一个角度来看,在转型过程中,神码扩大了IT服务的概念,正如现在郭为所说,神码将分销也变成了一种服务。这是一次与众不同的转型,或者说寻找蓝海的方式--借用一下去年大热的《蓝海战略》中的概念,我们发现,与很多企业忙于或苦于寻找 "没有竞争,只有利润"的第二主业不同,神州数码创造了一种"人人为客户想服务,人人从身边找蓝海"的转型方法。这让我们更加清楚的看到,蓝海战略的核心是改变行业的竞争模式,"蓝海"既可以出现在现有产业疆域之外,也可以萌生在现有产业的"红海"之中。因此,对于"红海"中的中国企业,重要的不是发现"蓝海",而是能够在"红海"中找到新的机会 相似文献