我国上市公司跨行业并购企业因素影响浅析

随着企业多元化模式的发展，为了更好的提升企业业绩，愈来愈多的企业选择实行跨行业并购。但是，目前业界对跨行业并购是否能够为企业创造价值这一问题尚未得出一致结论。我们不禁要问：企业跨行业并购是否能够给企业带来业绩的提高？什么样的企业倾向于进行跨行业并购？影响并购绩效的企业因素有哪些？本文从跨行业并购绩效出发，以相关理论为依托，对影响跨行业并购的企业因素进行分析。     

探讨后金融危机下中国资源型企业的海外并购——以中铝力拓并购案为例

后危机时代通过海外并购的方式获得更多的海外资源已日趋成为中国资源型企业走出去,夺取资源市场定价权的战略性举措。本文基于联合国贸发会议的M&A的相关统计数据,分析了中国企业的海外并购现状,并就中铝并购力拓失败的原因进行分析,为中国资源型企业的海外并购之路提供策略分析。     

海外并购苹果何时才能熟？

面对世界的不安，面对西方的反弹，人们不禁问：在西方强势市场面前．中国企业能否逆风实现“弱势并购”？中国企业实施跨国并购的“天时”何时才到？同时我们为跨国并购做好准备了吗？     

澳矿风云——澳洲铁矿风云

中铝投资力拓的“世纪并购”为何失手？中国比冽微弱的矿业投资为何会在澳大利亚掀起轩然大波？中国企业在澳大利亚的投资前景是光明还是灰暗？     

读者之声

读者评刊《彭罗斯：企业如何成长？》——2011年4月刊中外管理杂志：【解码大师】彭罗斯：企业如何成长？（樊硕）乔布斯成功的秘诀,就在于利用积累的各种知识不断技术创新，给消费者“意想不到”的产品，而不是仅满足消费者的现有需求。这种领导人卓越的进取心、知识创新能力，使得苹果的生产性服务与新生产机会不断匹配，带来苹果公司现在强劲的市场表现。     

中国企业跨国并购的动因及风险研究

随着我闷经济的发展，越来越多的企业走出国门，通过跨国并购扩大生产规模，开拓国际市场。这是我国企业应对经济全球化和技术进步挑战的需要，是解决经济发展与资源短缺矛盾的需要？但是，跨国并购本身是一个复杂的系统过程，会面临各种风险。本文试图对中国企业实施跨国并购的动因以及跨国并购中的风险问题进行分析。     

中铝并购力拓案例的反思

中铝第二次收购力拓失败,暴露出中铝国际并购经验不足,使自己在双方的博弈中逐步落于下风。反思中铝并购力拓全过程,中国企业海外并购可从中得到很多启示。     

聚焦中国企业跨国并购

进入21世纪，中国企业一起又一起的跨国并购举动，令世人为之侧目。但这些跨国并购往往遇到各种各样的挫折，那么，中国企业如何才能进行成功地跨国并购呢？     

论并购与企业成长

并购已成为企业提升竞争力和企业发展的一个重要途径。然而，并购并不能自动带来企业的成长。许多企业并购失败原因多种多样，但并购后企业资源整合的不力，无疑是其重要的原因。因此，企业只有重视资源的整合，成功完成并购行为后的整合，才算真正完成并购战略，才能真正实现并购的初衷，促进企业成长。     

爱使股份并购游久时代的评估定价分析

评估与定价是企业并购重组的核心问题之一，定价的恰当与否往往关系着并购重组的成败。本文以爱使股份并购游久时代为例，对其整体并购重组中的定价方法进行了评析，以期给相似企业的评估定价带来一些启示。     

美媒：海外并购中国还在学习

“美国之音”6月6日文章,原题：海外并购,中国还在学习阶段？ 澳大利亚矿业公司力拓和中国中铝解除“婚约”,与中国四川的腾中重工与美国通用达成收购通用旗下悍马品牌的协定,再次引起人们对中国公司海外并购的关注。最近几年,这类海外并购活动大幅度增加,但专家认为,成功的不多,失败的不少,中国还处于学习阶段。     

继续推进改革 全面加强管理

在进一步做大做强的过程中，海外并购成为我国大型企业的热门选项，尤其在国际金融危机背景下，一些国家的海外资产受到较大冲击，于是出现国内企业纷纷进行海外并购的热潮。但是，中国企业的海外并购之路并不顺畅，甚至充满坎坷，成功者十之一二。海外并购分为三类：第一类是为了获得资源、资产、资金：第二类是为了获得知识产权、技术；第三类是为了获得市场、经营、效益。     

2004年跨国并购的三驾马车

显然，跨国并购在中国刚刚开始。而任何企业的全球化模式都不是可以直接临摹的蓝本，企业的资源、规模、管理能力、人才储备等综合因素决定了你怎样走出去，你的吨位将决定你的位置。那么，到底谁有能量做跨国并购呢？透析2004年，我们或许能窥得一斑。     

1＋1〉2的目标选择——企业并购的财务研究及并购新动向：并购对企业财务的影响

作为全球资源重新配置最有效、最灵活的方式．企业并购目前正在全球范围内如火如荼地进行着。中国是亚太地区继日本和澳大利亚之后的第三大并购市场，2006年上半年，中国的并购交易金额达到了410亿美元，年增长率达到令人诧异的71%；2005年，中国公开的并购交易数比上年增长了14.5%，达到857宗。 如何以最低的并购成本获得最高的并购收益，达到增强企业核心竞争力、降低交易费用、分散经营风险、迅速“做大、做精、做强”，即1＋1〉2的目的，是并购方关注的重点。财务问题贯穿于并购始终，并发挥着极其重要的作用。如何进行企业并购的财务规划，如何进行财务操作，并购给企业带来怎样的财务影响，并购的态势走向如何，如何选择最佳的并购方式，都值得我们认真关注和思索……     

跨国并购协同效应的文化整合路径

在企业发展的过程中，通过并购来扩大市场，取得资源、技术和渠道是企业经常采取的工具手段。中国企业的发展也经历了自然积累和通过并购来整合资源的阶段。而随着全球经济一体化的发展，中国企业走向世界已经是不可避免的选择。在一般企业间的并购过程中，有相当比率的并购是以失败告终的，在导致并购失败的各种因素中，居首位就是文化的差异性。在进行跨国并购的过程中，与国内并购相比，在文化整合方面，跨国并购面临更大的挑战。因此，企业文化整合在一定程度上决定跨国并购是否成功。     

“春都”并购的启示：树立科学发展观 防范企业并购风险

春都集团作为我国肉食品加工行业著名的企业集团，创造了奇迹般的业绩，然而其盲目并购带来了惨痛的后果。“春都”并购带给了并购企业深刻的启示，即：并购企业必须树立科学发展观，切实防范企业并购风险。     

北京第一机床厂：后发国家技术追赶型跨国并购的范例

近年来,跨国并购逐渐成为中国企业获得技术来源,提高创新能力的一种重要途径。本文以北京机床第一机床厂并购德国阿道夫·瓦德里希科堡有限两合公司的并购案为例,阐述了并购的过程及对北京第一机床厂创新能力提升的作用,总结了其成功的经验,以期对其他希望通过追赶型跨国并购提升创新能力的企业有所启示和帮助。     

我国资源型企业跨国并购风险应对策略

自2000年伊始，中国企业海外并购逐步发展，并于2012年达到高潮。资源型企业作为我国企业跨国并购的核心力量受到海内外学者的格外重视。跨国并购的数目逐年增多，成功的案例却少之又少。本文作者通过总结大量历史经验教训，依据企业跨国并购面临的种种问题，从企业自身、市场、东道国等角度出发，对症下药，提出相应策略，为我国资源型企业跨国并购规划解决蓝图。     

并购交易决策的风险管控

并购是一项风险高、成功率低的企业投资行为。我国企业的并购成功率远低于西方企业，部分并购企业甚至陷入了“赢者的诅咒”：虽然完成了交易，但并购没有实现期望的商业价值。企业并购的成功率为什么不高？这与企业对交易风险的管控机制和体系建设相对不足有关。     

我国企业并购动因探讨

目前，企业并购的数量及数额都在快速增长，但企业并购结果并不尽如人意。《中国民营企业并购的障碍及出路》指出，国内外并购失败率高达60％以上。中华工商时报于2005年3月9日《硝烟弥漫的商业战争》指出，麦肯锡调查显示83％的收购都以失败告终。《中国企业跨国并购如何稳操胜券》又指出，海外智囊机构对企业并购作过专门研究，其失败率在70％以上。在如此高风险高失败率的情况之下，为何越来越多的企业正在加入这个并购的浪潮之中？