把握履约本质 实现各方满意

<正>中建五局河南公司在项目管理中，始终把“质量和服务”作为企业的生存之本，构建了客户满意、政府满意、企业满意、员工满意的“大履约”体系，着力实现项目价值创造最大化。对建筑施工企业而言，项目管理是企业管理的基石。随着政策要求、市场环境、施工技术的变化，项目传统的质量、安全、进度、环保等目标，被赋予了新的内涵和新的使命。应该说，现阶段项目管理处于一种“要求越来越严、     

如何提高设备供应商的履约能力

设备供应商是项目设备和材料的提供者和执行者,从这个意义上讲,供应商的项目执行工作是总包商采购管理的主要内容.如何识别和管理适应总包商战略、具有综合竞争力的供应商是总包商实施项目采购的重要前提.从核电设备采购管理经验来看,供应商履约能力的好坏直接关系到设备质量、交付进度、采购成本,甚至核电安全,因此应正确认识,同时也应加强对供应商履约能力的建设.     

建筑企业履约管理的新变化及提升策略

<正>如果说,契约的本质是制度,那么,履约管理中的“卡脖子”,在某种程度上其实就是制度短板,履约管理就是从顶层制度设计的高度来寻求最优解,而制度质量才是比较优势的来源。履约能力是建筑企业综合实力的体现。满足客户合同要求，安全优质高效地提供建筑产品是企业的一项基本能力，同时，履约水平的高低也是衡量企业竞争能力的重要标志，是企业能否持续经营的重要前提。不过，随着企业内外部环境的变化，履约管理面临着诸多新问题新挑战，有必要以崭新的视角审视履约管理的变化，并提出新策略，基于履约管理的新内涵提升履约能力建设，助力企业增长。     

强化精细管理 提升盈利能力

<正>加强精细化管理，是保证项目高质量履约的关键内容。面对激烈的市场环境，企业应以合同为依据，制定成本控制目标；以履约为主线，完善项目考核体系；以成本管理为核心，提升项目盈利能力；以需求为导向，拓展项目二次开发，进而促进企业实现高质量发展。竞争是市场经济的本质特征。“人无我有、人有我优”的核心竞争力，是企业在激烈的市场大潮中实现高质量发展的根本。随着当前我国机电安装市场分工越来越细、专业化程度越来越高，精细化管理成为保证项目高质量履约的关键环节。以合同为依据精心策划制定成本控制目标只有科学确定管理目标，精准分解施工进度，保证措施落地可行，才能确保完成效益指标，实现项目全生命周期可控。     

建筑央企的“母揽子干”

<正>“母揽子干”集中管理优势力量由母公司派驻强大的管理团队,代表中标法人向建设单位进行全业务链条、全管理环节履约;同时,发挥三级公司的施工优势资源,通过对项目的两级管理形成强大的合力,有利于项目安全、质量、进度、投资等全方位的管理。     

细致策划 精准执行 合作共赢

项目执行,牵一发而动全身,涉及项目各个方面的统筹协调。从前期策划到过程执行,从项目生产、安全、质量、进度到项目经营履约,只有秉持合作共赢的理念,把握合同的界限与延伸,统筹协调设计、采购及施工执行的关系,强化成本控制,抓好团队建设,才能保障项目高质量顺利完成。第一,识别合同风险、前置风险控制是项目成功的基础保证。EPC合同是总承包工程执行的纲领性文件,条款内容、分界约定、风险控制、工程量结算方式等约定直接影响项目走向。在合同签订阶段,应有效识别合同特殊条款及风险,进而采取针对性的策略。     

项目管理是近还是远——把住项目管理四道关口

施工项目的管理是全方位的,要求项目经营者对施工项目的质量、安全、进度、成本、文明施工等,都要纳入正规化、标准化管理,这样才能使施工项目各项工作有条不紊地进行。     

航天物资采购供应商管理创新方法探究

<正>对于航天物资采购活动，在合同履约过程中，甲方采购单位通常凭借需求，将供应商放在乙方的对立面，采购全过程管理严质量、催进度、控成本。随着企业供应链体系的建立、发展，供应商管理的方式、方法也随之发生转变。在采购业务开展时，除了考虑质量、成本、交货期（QCD）三要素，还需围绕如何建立长期稳定的供应渠道实现多方共赢开展各项经营活动，最终实现企业物资配套能力的提升。     

配电网项目全过程管理策略

<正>配电网项目管理是一项技术性、专业性较强的工作,需遵循设备全寿命周期管理的理念,坚持“统一规划、统一标准、安全可靠、坚固耐用”的原则,只有在组织、技术、经济、档案、安全等方面做好管理措施,才能有效提升配网项目管理水平,确保项目安全、质量、造价、进度等目标的全面完成,打造出高水平的配电网项目。     

以化工项目为例浅谈项目管理中的进度控制

众所周知,对每一个化工项目而言,项目质量、所需成本、安全稳定、进度快慢是其最重要影响因素,这几个因素的优劣程度将直接影响到后续项目工程中的社会经济效益。而其中项目进度是项目管理中不可忽视的重要一环,它的主要任务是确保项目计划准确无误地按时进行,使任务项目整体目标最终实现。一个工程的项目进度受项目工作效率、资源消耗程度等多重因素的共同影响,因此,在研究项目管理中进度过程时,我们要整合多方面信息,从多角度切入,才能对项目施工过程的进度达到恰到好处的控制。文章以化工项目为实例,结合工程项目进度具体状况,从影响因素、对实施效率的控制、实际控制方式与操作措施等角度进行分析研究,为项目管理中进度控制问题提供一些参考与建议。     

笃实求真敦诚力行

抓紧抓好在建项目.公司各在建项目是当期效益的主要产出源,是主要的经济支柱,要义不容辞地担当起创效赢利的责任.各项目类别各异、施工特点不同、运作方式不同,但安全、质量、工期、创利的管理目标是一致的,各在建项目一定要在保证安全、确保质量的前提下加快施工形象进度,有了进度才能出效益,没有进度就没有形象,没有进度就没有效益,因此各在建项目务必要加强现场管理,优化施工方案,提高劳动生产率,把形象进度搞上去.     

高质量推动工程精益化管理

<正>中国能源建设集团天津电力建设有限公司始终把管理作为高质量发展的根基,加强管理模式创新,提高工程管理水平和质量,建立现代化企业管理体系;坚持质量第一的价值导向,夯实质量基础管理,压实质量主体责任,强化体系管理,深化过程控制;落实“安全+”,打造特色安全文化;以全面实现信息化、集约化、扁平化管理为思路,强化项目履约管理,实现工程、质量管理等诸多专业的综合性管理平台,提高项目管理水平。     

演好项目成本管理的整台戏

在项目履约实施过程中,在保证工程的进度、质量、安全等同时,如何加强成本的有效管理,控制和把握合理的造价,以最小的成本换取最大的效益?5随着国内建筑市场与国际的全面接轨,建筑承包市场竞争可谓残酷而激烈,全行业亦处于微利时代,"找活难、利润少"便是当下施工企业面临的最严峻现实。企业获取的工程项目,一方面需要通过低价中标,另一方面项目直接成本比重大,同时受多种内外部条件的制约和影响,使得项目实施过程的成本控制变得更加困难。因此,施工企业必须转变经营观念,加强成本管理,方能取得较好的经济效益。     

分包工程成本如何掌控

从制度、策划、合同三层面控制合同履约前的风险成本 分包风险成本主要产生于合同履约前,由于分包策划不当带来成本上升、利润流失;由于分包方选择不慎带来质量、安全、履约等潜在风险;由于分包条款订立不明带来违约、违法等合同纠纷,由此给企业带来有形或无形的风险损失.     

以项目管理为抓手 提升工程项目履约能力

<正>项目管理是企业管理的基石,项目履约是企业生存的根本。施工企业要围绕“稳现场,促市场,提效益”的目标,贯彻落实“履约在先”的理念,以转变粗放型生产方式、全面推进项目全生命周期精细化管理为抓手,做到规范履约、优质履约,推动工程项目履约创品牌,诚信美誉再提升。     

如何构筑投资项目管理平台

一、引言 企业项目管理系统（EPM）是集成化的企业综合管理信息平台,实现吉化集团公司总部企业管理和工程项目的整个生命周期的全过程管理。对各个投资建设项目的进度、成本、质量、安全、招投标、合同、材料、设备、技术、文档等各方面进行统一、规范的管理与控制,对项目实施中各方的管理与协调。     

施工企业大履约管理体系构建

<正>目前,项目履约过程中“三管三控一协调”相关工作涉及的商务和履约条款越来越细致,对施工企业项目精细化管理的要求越来越高,粗犷型管理企业已完全没有生存空间。同时,随着新时期履约环境的变化,施工企业强化履约管理、构建大履约管理体系显得愈加重要。     

以系统化思维实施项目管理

<正>企业实施项目管理,既要在党建引领、项目策划等宏观层面统筹把控,也要注重微观调节,做好成本管控、风险控制等基础管理工作,从而有效提升项目综合管理水平与创效能力,确保项目顺利实施。项目管理是在建设项目的生命周期内,用系统工程的理论、观点和方法对建设项目进行计划、组织、指挥、控制和协调的管理活动,对施工安全、质量、工期及成本控制起着决定性作用。对于电力建设企业而言,企业的生存发展以工程建设为依托。只有干好在建项目,提高经济效益,才能为企业发展提供强有力的支撑保障。     

风电场总承包项目招标阶段造价管控

<正>总承包单位受建设单位委托，对项目的设计、采购、施工直至竣工投产实行总承包，并对工程的安全、质量、进度和造价负责。在项目总承包招标前，要在招标文件要求、合同条款、招标清单等设置上互相配合，达到让各潜在投标人充分了解项目概况、利于投标人报价、方便项目结算的目的。EPC是目前国内常用的工程发包模式，总承包单位受建设单位委托，对项目的设计、采购、施工直至竣工投产实行总承包，并对工程的安全、质量、进度和造价负责。在项目总承包招标前，由于缺少施工图纸，因此准确管控项目的造价具有较大难度，不仅需要大量类似项目的经验，而且要在招标文件要求、合同条款、招标清单等设置上互相配合，达到让各潜在投标人充分了解项目概况、利于投标人报价、方便项目结算的目的。     

专注前台管理+强化后台管控

项目经营的优劣直接决定建筑施工企业的成败,而企业法人主体对项目的管控,往往是借助以项目经理为首的项目管理团队来实施,项目经理因法人委托对项目的安全、质量、进度、效益负全权责任。建立健全强大可续的后台管理体系,约束、协助、督促项目经理在职权内进行项目经营只有建立起强大的后台管理体系,将管理职责和管理中心专注于项目施工前沿,强化后台管控,规范前台运行,实现激励与约束辩证地统一,才能通过