本土化建设分级

<正>根据中国国际工程企业的实际情况,笔者把中国国际工程企业本土化建设分为四个阶段：初级本土化,基础本土化,深度本土化和彻底本土化。国际业务不同的发展阶段和不同的市场环境，企业的国际化战略不同，作为国际化战略组成部分的本土化战略也会不同。根据中国国际工程企业的实际情况，笔者把中国国际工程企业本土化建设分为四个阶段：初级本土化，基础本土化，深度本土化和彻底本土化。     

本土化建设的现状与困难

<正>中国国际工程2.0版时期仓促结束,3.0版匆忙登场,中国国际工程行业进入迷茫和困境,企业才认识到了本土化建设这块板有多短。到底是什么原因导致了本土化建设成为了中国国际工程行业的短板呢？1.0版时期的本土化。中国国际工程1.0版时期的特点是国别市场大都是欠发达国家，由于这些国家自身工程建设能力和供应能力很弱，对外国企业要求也就较为宽松。     

多体系管理模式下的一体化管理体系审核建设研究

<正>航天企业管理活动涉及企业运行业务的方方面面，一般包括质量管理（含年度质量管理体系评估检查）、职业健康安全管理、人力资源管理、财务管理等。不同业务的管理活动有不同的业务或领域管理目标，为规范高效管理，企业往往需要建立多个不同的管理体系，这些管理体系之间，     

为什么现在要强调本土化建设

<正>中国国际工程仓促进入3.0版时代,国际工程行业处于迷茫和困境之中,众多企业不约而同想到加强本土化建设。那到底是什么原因导致了中国国际工程企业同时强调本土化建设呢？当国际市场发生重大变化，企业就应该调整国际化战略，也应该重新思考本土化战略是否需要调整。中国国际工程仓促进入3.0版时代，国际工程行业处于迷茫和困境之中，众多企业不约而同想到加强本土化建设。那到底是什么原因导致了中国国际工程企业同时强调本土化建设呢？     

什么是国际工程企业的本土化

<正>国际工程企业本土化建设由以下六部分组成：法律法规本土化、产品模式本土化、设计施工本土化、生产要素本土化、管理决策本土化和观念机制本土化。国际工程的特性前些天一位业内老领导问“对外工程承包”这个名字还能存在多久，可以看出他对这个行业的思考和忧虑。从对外工程承包，到建设行业“走出去”，到国际工程，     

对整合型管理体系建立过程中的一点看法

整合型管理体系，又称一体化管理体系，是将两种或两种以上管理体系经过整合而形成的综合性管理体系。相对于在一个组织内建立两个或两个以上各自独立的管理体系的离散型体系而言，整合型体系（至）具有以下优势：有利于避免不同体系之间的矛盾；有利于提高管理体系的效率和效益；有利于降低体系运行成本和认证成本；有利于多方面提高组织整体业绩。     

海湾国家本土化要求及中资企业应对策略

海湾国家作为国际油气高端市场的代表,对外国企业进入本国承揽工程普遍存在本土化要求,本土化也是跨国公司将生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济中的过程。通过对海湾7国本土化要求的研究分析,发现各国政府都极度关注技术、人才和供应链的本土化;各国在本土化方面的要求较高并且指标已完全量化（ICV值）。通过企业在海湾国家的本土化实践,认为中资企业在海湾国家本土化的过程需要经过3个阶段：1）满足监管要求,确保项目开发和执行;2）充分利用本地资源,扎深扎实,提高竞争力;3）逐步向跨国公司转型,完全实现本土化发展。中资企业通过在技术、人才、供应链和社会责任4方面本土化的努力,加强与当地企业和机构的合作,必将共同推动当地经济发展和社会进步。     

浅析质量、健康、安全、环境管理体系四合一利弊

东方物探公司一体化QHSE管理体系的进程 1999年，原物探局和6家物探公司先后编制发布实施了《质量管理体系》和《健康、安全与环境管理体系》。2002年12月重组后的中国石油东方物探公司（以下简称“东方公司”），为建设具有强大核心竞争力的国际一流地球物理公司．必须下大力气提高物探产品（服务）质量，同时要重视安全生产、重视员工健康、重视环境保护和节省资源，这也是构建和谐企业的内在需要。     

国际团队国际化vs企业国际化

<正>打造国内国际业务双总部,国内总部聚焦国内业务,国际总部要全过程引入和采纳国际标准,加速国际化和本土化建设,做大做强企业国际业务,企业实现以国内业务为主、国内国际业务双发展的新格局。问题的由来关于国际化战略或国际业务管理理念，一种意见认为应该提高企业整体国际化水平，尤其是应该打造一个国际化的企业总部，在这样的总部领导下，调动成员企业国际业务的积极性，更容易做大做强国际业务，还可以实现企业的整体国际化；另一种意见认为中国企业提升整体国际化水平的难度很大，或者说，     

物装QHSE的构建、运行及其实践

QHSE是将质量（Quality）、健康（Health）、安全（Safety）、环境（Environment）等因素有机融合的现代管理体系。一个企业内部同时并存运行多种管理体系，必然会造成管理费用过高、工作效率较低等弊端，不利于企业参与市场竞争。因此，建立涵盖质量、环境和职业安全健康管理要求的管理体系，是诸多企业的共同愿望。为此，许多炼化企业先后推行了将质量ISO9000、环境14001、职业安全健康GB／T28001等标准的管理要素有机融合在一起的管理体系，即QHSE。在炼化企业推行QHSE，物资采购部门必然要被纳入其中。     

“三向”发力，推动欧洲市场行稳致远

<正>“走出去”：深层次本土化建设形成利益共同体;“融进去”：跨文化交流融入促进民心相通;“可持续”：兼顾经济社会效益培育新质生产力。中国电建市政建设集团有限公司（以下简称中国电建市政集团或公司）国际工程始于上世纪70年代参与国家对外经济援建。1987年通过“借船出海”承接巴基斯坦项目首次进入国际承包工程市场,30余年间,公司积极融入国家战略,坚持“国际优先”,先后在亚、非、欧、南美等区域50余个国家和地区开展工程承包业务。现就欧洲市场谈几点感受与建议。     

如何做好国别营销

<正>对于一个工程企业而言,国别营销至少包括国别选择、进入模式和营销策略三部分。全球国际工程分布情况在讨论国际工程市场和制定营销战略时，我们必须区分以下三个概念，一是建筑市场，二是国际工程市场，三是中国国际工程市场。全球建筑业总产值大致在12万亿美元，中国大致占1/3，然后是美国和印度等国；国际工程是建筑业中由外国企业完成的那一部分；中国国际工程是中国企业在中国大陆之外的国家和地区完成的建筑业的那一部分。     

建立社会责任管理体系是企业健康发展的必由之路

近年来，随着中国的纺织产业自由竞争化程度不断提高，作为劳动密集型产业，社会责任问题相对突出。中国纺织工业协会发布的中国纺织企业社会责任管理体系（CSC9000T），是基于中国相关法德法规和有关国际公约及国际惯例上制定的、符合中国国情的社会责任管理体系，CSC9000T的建设是旨在更好地融入国际产业链和供应链，规范市场秩序，以适应经济全球化的需要。     

第三届石油工业质量管理学术论文发布会论文参考题目

（１）推进全面质量管理,提高石油企业整体素质; （２）创造名牌产品,参与市场竞争; （３）质量信息与质量管理; （４）提高服务质量,适应市场需求; （５）石油企业 ＱＨＳＥ管理体系的建立与运行; （６）提高石油企业质量体系认证的有效性; （７）深化ＱＣ小组活动,加强成果的应用与推广; （８）石油企业质量指标体系的建立与评价; （９）石油企业用户满意理论与实践。第三届石油工业质量管理学术论文发布会论文参考题目@栗明选     

建立石化集团公司HSE管理体系 开创安全生产的新局面

安全，环境与健康管理体系（简称HSE管理体系）是一种先进的系统化，科学化，规范化，制度化的管理方法，推选SE管理体系的国际石油，石化行业安全管理的现代模式，也是当前进入国际市场竞争的通行证，结合国家经贸委安全卫生管理体系认证的要求，建立起石化集团公司安全，环境与健康管理体系，实施HSE一体化管理具有十分重要的意义。     

探索建立科学的电力企业管理体系（下）

探索建立科学的电力企业管理体系（下）中国电力企业管理协会常务副会长王宏超十、建立、健全财务会计管理体系，大力降低成本１．认真贯彻《企业财务通则》和《企业会计准则》，这是建立现代企业制度、实现管理科学的主要内容之一。企业的财务会计工作要按照“两则”进行...     

我国首批企业通过国际环境管理体系标准认证

我国首批企业通过国际环境管理体系标准认证国家环保局近日发布了我国第一批通过国际环境管理体系标准（ＩＳＯ１４００）认证企业名单。国家环保局局长解振华指出，实施这一标准将使我国环境管理手段和措施更加科学、更加规范，有利于推动我国的经济活动和环境保护协调发...     

“五确认、一兑现”在绩效管理中的运用

宏观当前国内企业（或组织）绩效管理应用现状，从整体水平来看，建立规范化、制度化的绩效管理体系还需要不断深入与探索，许多企业的绩效考核形同虚设，流于形式，绩效考核的作用没有真正发挥出来，突出表现在：绩效考核与发展战略脱节；绩效考核时间僵化；各级管理者和职工的参与度不够；     

靠什么走出迷茫和困境

<正>3.0版时期中国国际工程企业的核心竞争力：深度本土化;产业链竞争优势;投建营一体化;技术领先;再造管控体系。笔者以“对当前和未来几年国际工程行业的认识”为大标题，写了十六篇短文，希望能对行业走出迷茫和困境有一点帮助。本文是最后一篇，主要谈谈中国国际工程企业新时期核心竞争力建设，也就是如何走出困境。     

Vinci和Webuild模式哪个更好

<正>学习Vinci模式,最大的困难可能来自于去中心化（分权）的管理模式,因为中国文化受皇权思想影响深刻,中国企业管理也更习惯于集权（中心化）。但本土化建设越深入,管理模式就越需要去中心化（分权）,这是需要我们关注的。