关注裁员“幸存者”

在裁员过程中,企业多把注意力放在了被裁掉的员工身上,反而忽略了更应被关注的"幸存者"的心理状态,毕竟他们才是企业能够浴火重生的唯一希望.     

裁员控制“幸存者综合征”

2008年5月12日,四川汶川发生了震惊全球的大地震,灾难顷刻间夺走了几万人的生命.地震过后,有心理专家说,四川地震的幸存者正在面临一系列的心理疾病--由于感到自己幸存下来而同伴却相继死去的"罪过",所以即便能在灾难中幸存下来也很难再适应原来的生活,会长时间被一种莫名的恐惧感所包围.如果缺乏必要的心理调整,这一事件带来的心理阴影很长时间不能完全消除.     

社会交换视角下“幸存者综合征”的应对之道

幸存者综合征用以描述裁员事件对那些目睹同事被裁而自己却保住了工作的人在心理方面造成的影响。这种复杂的心理状态会对组织经营造成负面影响。文章采取社会交换视角阐述了幸存者综合征的应对模型,并从实践方面提出了具体的管理建议,包括引入变革理念、重构心理契约、采取合适的裁员措施,以期对企业经营带来启示。     

裁员，“幸存者”的典型心理

受全球经济衰退影响,好像一夜间凭空冒出来许多剩余劳动力,到处都在喊人多,裁员的"大刀"也是满世界乱砍.由大跨国公司客客气气地辞退,到著名的"联想模式"--20分钟内马上走人,中国企业正在酝酿或已经开始以各种各样的方式裁员.     

浅议组织支持与组织承诺的关系——基于裁员幸存者视角

基于裁员幸存者视角,从理论上分析了工作支持因子、员工价值认同因子和关心利益因子三个维度对感情承诺、经济承诺、机会承诺、理想承诺、规范承诺的影响,阐述了组织支持和组织承诺的关系,从重塑信心、构建责任心、提高诚心、树立雄心以及感到安心等方面提出了提高幸存者组织承诺水平的途径。     

“暴力裁员”谁栽了跟头

5月中旬,酷6裁员风波的产生,不管是正面还是反面,盛大网络与酷6都被推到了风口浪尖,赚尽了大众的眼球。有关这一风波的文章纷纷见诸媒体,还上了央视新闻。在博客和微博上,各类观点更是精彩纷呈。笔者认为,观点归观点,要了解事情真相,绝离不开通过分析     

企业并购进行时——读《并购案例评鉴》有感

这里有央企海外寻矿里程碑——中钢收购澳中西部公司，有一口锅引发的争论——SEB国际并购苏泊尔，有资本与人的较量——达能强行并购娃哈哈，有并购手段的典范——一潍柴动力合并湘火炬，有象吞象的故事——英博啤酒并购AB公司……这就是我正在读的《并购案例评鉴》。书中收集了最近两年发生在国内外资本市场上的18个并购案例，每个案例都独立成篇、各有侧重。作者高鹤坦言，写作的初衷是想写一本适合专业人士在飞机场或旅途中阅读的书籍，使其能够在轻松阅读中有所感悟和启发，事实也的确如此。书中就每个案例进行了评鉴，以做进一步的专业化解读：如何制定并购战略与策略、     

裁员不久再招聘，怎么办?

读者来信 <人力资源·HR经理人>的法律专家: 您好!我是某工厂的一名HR,刚结束裁员工作还不到两个月,但最近公司接了一个突然成交的大单,单位领导要求人力资源部在一个月内完成大规模的招聘任务.     

未雨绸缪，直面职场“地震”——HR与EAP携手应对裁员危机

"兵马未动,粮草先行",作为总经理的"军师",HR需要未雨绸缪,充分做好裁员前期的准备工作,并借助于外部EAP服务携手应对裁员危机.     

“浙江困局”的幸存者

日前去浙江调查民营企业生存状况，所见所闻可谓哀鸿遍野。萧条如此，却也有令人安慰的信号。     

并购裁员：企业可以为所欲为吗

解聘员工如此简单？一家中外合资大饭店，合资方分别是一家房地产开发公司、一家信托投资公司和一家日本株式会社．分别有40％、20％、40％的股份。大饭店于1982年进行了工商注册登记．领取了营业执照，1990年初正式营业．合营期限为10年。最初的两年里．饭店经营状况良好，取得了较高的经济效益。不料后来企业经营走入低谷，连年亏损，到1993年4月亏损额已高达870万元人民币。     

“温柔一刀”裁员降薪

包括世界500强在内,越来越多的企业加入到企业裁员的队伍中来,一时间,人人谈“企业裁员”而色变。     

裁员新规能预防“裁员潮”吗

随着经济增长放缓、人工成本剧增,许多过度扩张的公司进入"轨道调整"期。2014年,微软、思科、沃尔玛、索尼、诺基亚等知名外企相继爆发"裁员潮"。不久前,国务院法制办、人力资源和社会保障部(以下简称"人社部")公布了《企业裁减人员规定(征求意见稿)》(以下简称"《规定》"),旨在替代20年前原劳动部颁布的《企业经济性裁减人员规定》。《规定》对于愈演愈烈的"裁员潮"是否会起到预防作用?《规定》为企业裁员"减负"还是"增负"?"少裁员、保就业"的出路又在何方呢?     

“蛇吞象”跨国并购后的整合战略分析

本文在对已有相关文献梳理的基础上,总结了"蛇吞象"跨国并购的特点,及其独特的整合风险,提出了"基于示弱思想的品牌整合战略、基于吸收学习的技术整合战略、基于高度自治的人力资源整合战略、基于平台共享的成本管理战略、基于动态变化的企业文化整合战略"等五大整合战略,以期为我国企业的跨国并购实践提供借鉴与帮助。     

防止裁员“后遗症”

商界大师罗伯特说：“采取什么样的裁员措施，比是否裁员更重要。采取人道的手段裁员的公司能更好地保持住留职员工的信任与忠诚。而信任是企业最有价值但也是非常容易消失的资产。”     

企业并购——“拢共分几步”

在企业并购蔚然成风的今天．在以扩大规模、增强实力、提高效率为手段的同时．企业应该怎样度过并购之后的“青春期”．又怎样走过并购这条”荆棘遍布的成长之路”呢?     

企业并购，整合之道

企业并购已经成为企业在激烈的竞争环境中谋求生存与发展的重要手段之一。然而，现实中企业之间的并购多以失败告终，不但没能达到并购的初衷，还对并购后的新企业带来致命的打击。文章从整合思想的角度系统的分析了企业如何把握并购活动，     

并购成功，事在“人”为

有75％的企业并购案都没能达到预期效果。而唯一能够掌握企业并购活动命运的因素,就是——人。如何在并购过程中强化积极因素并成功地避免各种障碍,是决定企业并购成功与否的关键。     

多事之秋话裁员

2008年,美国次贷危机的连锁效应彻底打破了华尔街神话,经济发展模式仍偏出口拉动的中国也随之受到波及.为了应对危机,各企业纷纷缩减成本开支,重新调整组织结构,进行人员优化配置.经调查,当企业出现经济困难,90%以上的企业都避免不了通过幅度不等的裁员措施度过寒冬.而实际上,国内企业大批裁员的现象也在不少地区屡见不鲜.然而,孰不知稍有不慎,裁员就会激化劳资双方的矛盾,引发大量劳动争议.