精与细，靖电管理致胜法宝——解读国电靖远发电公司“六精六细”管理体系

在这个“细节决定成败”的时代，管理精细、注重细节成为企业抓好内控、实现效益增长的必然要求，国电靖远发电有限公司推行精细化管理，在管理细节和生产细节上做文章，出实招、求实效，采取了诸多有力举措，使得企业管理水平和经营业绩显著提升，真正实现了“赢在细节”。     

论煤矿特色企业文化建设

文章从企业精神、企业理念、企业形象、精细管理和流程再造五方面入手,分析了如何通过企业文化建设,提升煤炭企业管理水平,推动国有煤炭企业由粗放型管理向精细化管理的转变,从而使文化力转化为真正的生产力。     

浅论信息技术在深化企业管理中的应用

企业扁平化管理是以业务管理精细化和管理过程有效的信息掌控为基础,从微观细节入手,以标准化、量化管理为手段,达到规范管理、提高执行力、提升企业决策精度的一种管理模式.如何将企业管理与信息化建设有机地融合在一起,实现企业和谐发展、科学发展,已成为企业管理工作的热点课题.     

精细营销提升竞争力

2012年是化工销售华中分公司精细管理、精细营销的深化年,该公司通过精细营销提升品牌形象,更好地调整产品结构,赢得客户,有效提高了市场占有率和利润. 推进精细管理 制度整合有章可循.利用总部和本部制度修订的契机,华中分公司完成了17项制度的改造和完善工作,编制完成了公司全部150个岗位的工作职责,使管理有章可循、有规可依.同时完善绩效考核体系,建立全员绩效考核制度.利用中国石化价格分析系统,推动产品部门深化对客户经理的量化考核.     

谋求企业效益最大化

推进企业制度精细化.以制度管理为引领,实施以质量、流程管理等为主要内容的基础管理建设工程.推进QHSE体系建设,提升内审工作水平,强调内审对体系运行的指导功能;建立体系自主运行、自行监督、不断改进的机制,全面提高执行能力.加强内控与风险管理,抓好业务流程管理工作,建立流程运行保障机制;重点关注重要业务和特殊风险的内控工作,有针对性地深入研究和完善公司的风险防控措施.     

遵守制度是管理精细化的前提

随着市场竞争的不断深入,企业管理从粗放到规范精细成为一种必然。要把企业做大做强,打造行业一流,必须与时俱进地更新管理理念,注重精细管理。只有把每一个管理细节做实做细,从细微处寻求企业提升空间和发展潜能,才能使企业的发展建立在坚实的基础之上。然而,推行精细管理是一项系统工程,涉及到管理的各个层面,涉及到工序流程的各个环节和每一项工作内容,需要企业每一名员工参与。而人们思想上往往难以克服抱着侥幸心理寻求捷径的诱惑,行为上常常受习惯性作业的影响,不能严格遵守制度则成为制约精细化管理的瓶颈。最近,当我读完《德胜员工…     

效能监察助推企业精细管理

效能监察是企业管理的延伸,如今已成为企业实行精细管理的重要措施。企业管理日趋精细化,如何找准效能监察的着眼点?如何使效能监察与精细管理相辅相成、相互促进?这是提升监察实效务必解决的问题。精在管理盲区上。大型企业的管理涉及方方面面,一旦出现思想     

建立闭合体系实行规范管理——山东新汶矿业集团孙村煤矿推行闭合管理的探索与实践

孙村煤矿不断创新企业管理手段，从完善制度、健全运作程序、优化管理环节和细节等方面人手，全面提升行政工作效率，逐步形成了具有本矿特色的闭合管理体系，保障了各项规章制度的有效落实，促进了企业发展。     

强化班组建设的思考与建议

班组是企业的基层作业组织,班组成员素质的高低及班组建设的好坏,与企业当前的生产经营成效和长远发展息息相关。通过以制度管人、以感情聚人、以文化育人,能够有效提升班组的向心力和战斗力。以制度管人,建立健全班组管理制度没有规矩,不成方圆。任何一个组织成员的行为都需要规范,班组建设的管理必须从制度这条主线抓起,通过建立健全规章制度,改变制度中的不足,不断补充新的、科学的管理制     

不妨做足事外功夫

推行精细化管理的"触角"在于细,更注重于精.只有切实把"五精四细"的要求落实到项目管理的方方面面,在每一个细节上精益求精,才能最终提升项目盈利能力.只有每位员工将企业精神和企业作风自觉转化为行为理念,才能实现由"将就型"向"讲究型"转变,最终解决精细化管理的着力点问题.     

精细化管理在班组建设中的作用

班组做为企业最基层的生产单元,是生产管理的最终落脚点,班组管理的水平高低直接影响到企业的执行力和竞争力,关系到企业各项经济指标的实现和生产任务的完成。只有抓好班组的精细化管理,才能使班组在企业中发挥出最大化的效能,确保企业制度及目标的有效执行和落实。本文通过对班组现行的精细化管理进行论述得出:实施精细化管理后班组管理水平大幅提升,为企业创造出更大的经济效益,它使班组在企业中发挥出最大化的效能,并能快速、有效地执行和落实管理制度及方针、目标。班组精细化管理又是对生产要素全面、精确、细化的管理,可以消除工作中的浪费,本文以培养班组管理人员精细化管理意识、掌握精细化管理方法和运用为目的,能够让班组长掌握精细化管理的实战技巧,提高解决问题的能力和班组的执行力。     

强化班组建设的思考与建议

正班组是企业的基层作业组织,班组成员素质的高低及班组建设的好坏,与企业当前的生产经营成效和长远发展息息相关。通过以制度管人、以感情聚人、以文化育人,能够有效提升班组的向心力和战斗力。以制度管人,建立健全班组管理制度没有规矩,不成方圆。任何一个组织成员的行为都需要规范,班组建设的管理必须从制度这条主线抓起,通过建立健全规章制度,改变制度中的不足,不断补充新的、科学的管理制     

深化煤炭企业供应物流管理的实践与探讨

一、精细化管理是深化煤炭企业供应物流管理的有效途径 煤炭企业供应物流管理要在激烈的市场竞争中赢得先机,惟有靠管理的严、细、实,靠更加精细的分工和专业重组,切实把精细化管理作为一项战略任务,应从两个方面入手,大力推进供应物流的精细化管理.     

电力企业制度创新的有效性评估

<正>为加强公司规章制度管理,提升公司制度建设成效以及各级单位制度执行的有效性,国网浙江省电力公司(以下简称浙江公司)自2015年开始研究开展制度有效性评估工作,不断收集国内外制度有效性相关经验,总结经验分析趋势,为制度有效性评估模型构建、评估体系优化、评估机制完善提供参考和借鉴。2016年,浙江公司以宁波供电公司为试点,深化制度有效性应用研究,构建制度有效性评估指标体系,精细     

新型城镇化下的“四化建设”

新型城镇化给建企带来了历史机遇,也让建企面临新的挑战和考验。要提升管理内功,在应对挑战中把握历史机遇,推动企业转型发展。一是精细化。通过精细化管理提升成本控制能力将是必须的内功。拿到项目就赚钱,随便管理、转包一下就赚钱的时代已经一去不复返了。项目减少、业主造价控制加强,将逼使企业提升成本控制能力。过去简单的赚钱环境把施工企业惯坏了,很多有效的技术和工具没有用起来,这方面有很大的潜力可挖。要在资金、成本、材料、设备、工期、人力资源配置等方面,从时间、空间上进行更加细致的优化管理,落实责任制,杜绝失控环节和死角。二是集约化。集约化给我们管理变革和产业链价值带来巨大的提升空间。由于历史的     

加快建设具有国际竞争力综合能源集团

2010年，是华能集团公司全面完成“十一五”规划目标、科学发展再上新水平的关键一年。我们的工作总体要求是：深入贯彻落实科学发展观，着力转变发展方式，着力提升竞争能力，着力增强综合实力，更加注重提高发展质量和效益，更加注重推动结构调整和节能减排，更加注重加强企业管理和推进改革创新，更加注重加强党的建设和队伍建设，全面完成年度绩效目标和“十一五”规划目标，努力推动公司科学发展上水平。     

实施“三个体系”打造安全质量标准化一级矿井

冀中能源峰峰集团孙庄采矿公司以创建一级安全质量标准化矿井为目标．坚持“高标准定位．高起点创新．高效率考核”的工作方针．积极推进以“制度保障、精细管理、闭环监查”三个体系建设,创新提出“1＋1”精细化加亲情化安全质量标准化管理模式．走出了一条“整体推进、全面夯实”的安全质量标准化创新之路．有力推动了采矿公司安全生产．矿井各专业均达到质量标准化一级矿井水平。     

怎样让非油“飞”起来

销售企业非油品业务已经从快速增长进入优化提升的阶段。怎样更有效地发展好非油品业务,进一步提升发展质量和水平,是急需研究解决的突出问题。提高经营管理科学化水平推进专业化管理,是提升非油品经营质量和竞争力的必由之路。要研究消费者的需求和习惯,借鉴专业品牌建设经验,推进非油品经营管理的标准化。通过品牌形象的标准化、经营活动的专业化、运营方式的规范化、管理手段的精细化,建     

巩固三年行动成果 创造活力迸发的“新国企”

<正>2022年中央企业实现了“三个明显成效”目标：一是中国特色现代企业制度更加成熟定型;二是推动国有经济布局优化和结构调整上取得明显成效;三是三项制度改革全面破冰破局,以经理层成员任期制和契约化管理为核心的新型经营责任制基本建立,经理层签约实现全覆盖。关键岗位核心人才中长期激励有序推进,创新领域跟投试点工作全面启动。     

提升制度执行力 推进世界一流建设

从顶层设计入手,统筹规划,自上而下推进,中国石化全面推动制度标准化信息化建设,不断提升制度执行力和制度管理水平。三分制度,七分执行。制度建设是企业一项基础性、根本性和长期性工作。提升制度执行力是企业管理工作的一个永恒话题。中国石化近年来围绕建设世界一流能源化工公司的战略发展目标,十分注重企业基础管理工作,大力推进制度标准化信息化,在规范制度体系建设、加强制度管理、提高制度执行力方面进行了探索和实践。制度执行力存在的主要问题随着企业改革的持续推进和不