企业并购的战略整合

随着经济全球化的来临,全球范围内的企业并购愈演愈烈,但是,相当多的并购案例以失败告终。通过研究表明,并购过程中缺乏有效的整合措施是导致并购失败的关键因素,而其中企业战略的整合尤为重要。本文通过实证分析建立了企业并购中的战略整合模型,诠释了战略整合对企业并购成功的重要作用。     

企业并购过程中的财务风险控制探讨

导致企业并购失败的原因是多种多样的,战略、文化、财务等原因不一而足,而其中一个非常关键的因素就是财务因素.并购过程中的财务风险控制是否有效,很大程度上决定了并购活动的成败.而在目前关于企业并购的论著中,研究成功经验的多,研究失败教训的少;研究并购活动财务评价方法的多,研究财务风险控制的少.因此本文的创新性在于,结合并购失败的案例,探讨并购过程中的财务风险控制问题.     

企业跨国并购的财务风险和防范

"十三五"规划开展以来,中央政府更加关注企业发展和转型,为企业的对外投资与并购发展推出不少利好政策,中国的跨国并购正在以惊人的速度成长着,可是其失败率一直居高不下.在诸多原因之中,疏于对财务风险的防范或者防范措施不周是并购失败的主要原因之一.合理应对跨国并购中的财务风险,成为主并企业的当务之急.     

浅析企业并购后财务管理模式及操作原则

企业并购现已成为我国经济中的热门话题，但是，在理论界和实践中热衷于研究并购前战略和策略的同时，却往往忽视了并购后的财务管理，多数企业由于并购后财务管理不力而导致整个并购失败或部分失败。企业应当在并购前对并购后财务管理的模式进行了解，在并购前即确定并购后的财务管理模式和重点，以使企业并购达到预计的效果。     

企业并购失败的原因分析

企业并购失败的原因主要有：并购目的不明确,未很好地研究并购是否与企业发展战略相一致;企业并购脱离主业,盲目追求多元化经营,无法形成核心竞争力;对并购对象缺乏深入了解;忽视并购中的文化整合及管理整合;并购行为不规范,尤其是上市公司并购重组充满足“陷阱”。     

浅谈多元化经营战略的实施对策

中国实施市场经济的时间不长，但是中国的企业在追求卓越的过程中，也越来越多的选择了多元化战略。然而，许多企业发展多元化经营战略时，盲目跟风，失败的较多。文章主要通过对海尔企业进行多元化经营的实例进行分析．结合企业核心竞争力研究的最新成果，提出我国的企业应选择基于核心竞争力的高度相关多元化战略，认为企业核心竞争力是多元化经营战略的先决条件和根本依托，企业只有发展基于核心竞争力的多元化经营战略才能成功。     

企业并购的财务风险及其控制

20世纪90年代以来,随着经济全球化进程的加快,西方发达国家掀起了席卷全球的第五轮并购浪潮。与此同时,中国国内企业并购活动也随之风起云涌。并购活动是一项复杂的高风险投资活动,财务活动是其核心。在众多的企业并购活动的失败案例中可以发现,不能对并购财务风险实施有效的风险管理是导致并购失败的主要原因,充分认识并购财务风险并对其实施有效的风险管理是并购活动成功的关键。为此,对企业并购、并购的动因以及企业并购财务风险-企业价值评估风险进行了定性分析,并相应地提出应对这些财务风险的方法和措施。     

并购失败原因探析

并购无论是在中国还是在世界范围内都是当今经济生活的一大热点,有关并购的研究也成为学术界的一个焦点。但是,这些研究集中在并购的动因（为什么并购）、并购目标对象的选择和评价（并购谁）以及并购的操作（如何并购）和并购对企业成长与扩张的重要作用（并购的积极影响）等几个方面,即主要是对成功的并购的研究,而很少有对并购失败的系统分析。但事实上,并购失败轻则妨碍企业某个既定发展目标的实现,重则拖累整个企业,所以对其原因进行探讨很有理论和现实意义。并购失败的含义并购失败分为两种情况：一种情况是并购因为受到各种各…     

关于中国企业跨国并购整合失败原因的研究

本文从立足于中国企业跨国并购整合的现状,分析了整合阶段的重要性,通过从战略并购、文化差异、人力资源等方面详细论述中国企业跨国并购整合阶段失败的原因,以为以后的企业并购提供有益借鉴.     

中国企业跨国并购存在的问题与对策

近年来,在经济全球化、人民币升值、中国外汇储备激增、世界各国企业纷纷加紧海外并购的大背景下,中国企业从发展的也积极参与到跨国并购中来,但是过程并不是十分顺利。事实上,中国企业的跨国并购很大一部分都是以失败而告终的。本又首先论述了我国企业跨国并购过程中存在的问题,并分别举出实际案例进行说明。然后针对存在的这些问题提出解决对策,以期对我国企业跨国并购的情况有更加清晰的认识。     

多元化经营、价值创造和公司成长性

一.引言和文献回顾多元化是指厂商同时进入到一些不相关的(unrelated)的产业领域,或进行经营上不相关的投资活动。最具代表性的多元化就是纯混合兼并,在各个分部之间不存在可识别的经济关系。以多元化(diversification)战略为主导的综合型企业或混合财团是现代企业史中颇受关注的亮点。1950年代至1960年代,美国公司的职业经理掀起了一场"混合一体化"的多元化兼并浪潮。并购风潮创造了大量的巨型综合性企业,并成为公司财务史引人注目的焦点。多元化战略是否创造了企业价值?是一个存在广泛争议的学术和实践问题。Lang(郎咸平)和Stulz(1994)在《政治经济学杂志》发表了一篇关于多元化价值效应的经典论文。他们指出,企业的成长性(Tobin’s Q值)与多元化程度存在着显著的负相关关系。Berger and OfeK(1995)的证据进一步验证     

政治关联、并购战略选择与企业价值*

本文以2010年发生并购的上市公司为初始样本,实证检验了企业政治关联对并购当年（2010年）和并购后连续五年（2011—2015年）企业价值的影响,并进一步分析这种影响在并购企业采用不同并购战略选择时是否存在显著差异。本文研究发现,并购企业中央政治关联和地方政治关联均对并购后企业短期价值和长期价值具有显著的正向影响。进一步研究发现,从总体上看,在一定条件下,跨地并购战略在企业中央政治关联与企业价值（短期/长期）间有正向的部分中介效应,即中央政治关联企业通过跨地并购战略的实施进一步增强了对企业价值的提升作用;企业地方政治关联可以显著地促进多元化并购战略的实施,而实施多元化并购战略进一步增强了对企业价值（短期/长期）的抑制作用,即多元化并购战略在企业地方政治关联对企业价值的影响机制中发挥部分中介效应,并且对直接正效应具有抑制作用。     

多元化公司的债务融资与公司投资行为浅析

中国的多元化经营虽然起步较晚,但是发展态势非常迅猛,尤其是最近几年,在发达国家企业"归核化"发展背景下,中国企业却维系了多元化发展的格局,对于多元化公司负债与公司投资行为关系的研究有助于企业经营管理人员全面、客观、理性地认识多元化发展战略。     

企业并购后的财务整合研究

企业并购作为资本经营的一种方式,越来越引起重视。虽然有很多企业的并购是成功的,但是还存在着大量失败的案例。而这些成功和失败的案例都表明,并购后的整合是决定并购成败的关键因素。在企业并购整合中,财务整合是一个重要的问题。本文主要论述了财务整合的有关问题。     

企业并购后的财务整合研究

企业并购作为资本经营的一种方式,越来越引起重视.虽然有很多企业的并购是成功的,但是还存在着大量失败的案例.而这些成功和失败的案例都表明,并购后的整合是决定并购成败的关键因素.在企业并购整合中,财务整合是一个重要的问题.本文主要论述了财务整合的有关问题.     

企业并购中的财务风险研究

资本扩张和运营活动中,并购是核心环节之一,也是实现企业扩张的重要手段之一,同时还能迅速实现资源的优化配置。毋庸置疑,大量企业的飞跃式发展和惊人的业绩都是通过并购实现的。然而相关数据表明有近70%的企业并购活动最终未尝胜果。而在诸多并购的风险中又分为市场、法律、政策、道德等风险,其中财务风险尤为突出,甚至是在并购活动中起决定性作用,因而研究企业扩张中的财务风险显得尤为重要。文章解析并研究了并购中的财务风险。试图找出防范并购活动中的财务风险的关键因素。     

在美实施跨国并购:程序、技巧及反思

中国企业到美国开展并购活动已成了国际媒体热门话题.中国企业实施"走出去"发展战略,是企业持续发展的必由之路.但企业并购"好吃未必好消化",并购对象的选择、并购路径等细节和技术问题,则成为中国企业进行海外并购的一个瓶颈.其实,中国企业海外并购之路,不但需要明确的战略和充足的资金,更需要足够的耐心和智慧、操作方法和技巧.     

论企业并购后的整合管理

企业并购协议的达成只是并购活动的一个阶段的完成。一个完整的企业并购过程可分为战略计划、组织、搜寻分析和要约、谈判和成交、过渡、整合等六个阶段。世界各国的研究表明：与振奋人』心的高额并购金额和数量巨大的并购金额案例相比，企业并购的成功率并不高。据麦肯锡公司（Mckinsey－Comps－ny）的统计表明：只有33％的并购是成功的。企业并购失败的主要原因之一是企业并购后的整合管理失败。本文对企业并购后整合管理的目标、任务和基本内容作了一些基本探讨。－‘企业并购后整合管理的目标与任务（－）企业并购后整合管理的目标企业…     

中国企业跨国并购整合问题研究

本文从中国企业跨国并购整合的现状出发,分析了整合阶段的重要性,通过从战略并购、文化差异、人力资源等方面详细论述企业跨国并购整合阶段失败的原因,最终从文化和体制两个方面探索出适合我国企业跨国整合的措施.     

银川橡胶厂并购后的战略分析

用并购后企业的发展战略指导并购活动,将会减少并购的机会主义,确保企业并购成功。而企业并购后的战略整合的基础是并购后的战略分析。因此,通过对银川橡胶厂并购前后外部环境的经济因素、轮胎产业政策、企业竞争因素、技术因素及内部环境的管理能力、生产运作、研究开发、市场营销等内外部战略态势分析,为并购后的战略整合提供必要的理论基础。