没有战略,企业将会怎样?——评《差距》

从竞争角度解析“格兰仕与沃尔玛的差距”是书中系列篇里最痛快淋漓尽致的。为什么呢?因为是拿中国的优秀企业同世界一流企业进行比较,谈中国企业的差距时,作者讲的含蓄委婉,生怕被比较的中国企业难于接受甚至误会。但格兰仕的老总不买账,公开在媒体上叫板,这一叫板,反而打消了作者的顾忌,谈起来直言不讳。文章首先肯定了格兰仕的3点成功:第一,格兰仕有明确的战略目标:以规模和成本优势整合家电行业;第二,它有明确的实现手段:以价格战作为基本利器,将对手淘汰出局;第三,它有明确的企业定位:全球名牌家电生产制造中心。但又毫不客气的指出问题:以大规模和低成本为支撑的价格比较     

两代人的梦想从"世界工厂"进军"世界品牌"

谁说中国人和中国企业只能生存在全球生产链的低端?"中国制造"就是"大路货"和低价值的代名词?中国企业家面对西方大企业时总是自卑和低头?格兰仕这个生产鸡毛掸子的小厂,经历了多30年的风雨,如今已变成世界微波炉大王,走出了一条由格兰仕制造--中国制造--全球制造的道路,持续降价,整合全球产能与资源,换来的是微波炉的普及和百姓受惠."成为世界级的行业巨头",这是多少中国企业终极梦想,格兰仕人让这一梦想照进现实.     

中国制造企业在跨国经营中的品牌之路——格兰仕与海尔跨国经营对比

中国品牌的弱势地位制约了中国制造企业的跨国发展.本文比较格兰仕与海尔在跨国经营品牌之路中不同点,格兰仕走出了经销商品牌之路,海尔走出了最终消费者品牌之路,各有其成功的特色.     

做实、做透才能活得长

目前的经济状况不容乐观，大家都在谈过冬。格兰仕一直是保持着过冬的心态来做实业。第一波东南亚金融风暴时，大家都在过夏天时，格兰仕并没有声音。现在讨论过冬的话题，非常好。讨论中国企业下一个30年如何走，我们的体会是，企业要做实，要从事实体经济。做虚拟经济，不是格兰仕的特长。如果你从事虚拟经济，说白了就是在做空。     

格兰仕有限公司副总经理俞尧昌:"机会应该给务实的企业"

2008年12月20日,在"2008年中国进出口企业年会"上,格兰仕公司副总裁俞尧昌在发言中提到:"垄断乃至国际并购对中国企业来说并非新课题."他说,贸易争端是全球经济一体化的过程当中,特别是中国的企业要走向世界时都将面临的问题.     

格兰仕:向智造升级

作为中国制造的一张名片,格兰仕实现了从制造到智造的转变,是"中国智造"的典范2014年12月26日,新华网主办的"中国智造世界影响"——寻找具有世界影响力的中国品牌颁奖盛典在北京举行。广东格兰仕集团有限公司(简称格兰仕)荣膺"2014年最具世界影响力的中国品牌"榜单。2013年12月,该公司荣获首届中国质量奖提名奖。作为中国制造的一张名片,格兰仕实现了从制造到智造的转变,是"中国智造"的典范。     

思考格兰仕品牌国际化经营模式

改革开放20多年来,一大批中国企业通过参与全球产业分工,充分利用中国本土市场的比较优势,采取有效的战略和实用的策略,在激烈的市场竞争中脱颖而出,成为具有一定国际竞争能力的国内市场的领先者和全球市场的参与者。格兰仕就是“中国制造”知名企业的优秀代表。格兰仕的前身是     

别开生面的客户价值曲线：从Goods（物品）到Good（好处）——客户价值曲线如何“别开生面”

格兰仕是一家令人尊敬的企业，至今仍是。格兰仕在世界同行业的地位和“杀伤力”，远高于海尔、联想、TCL这些著名的企业。“假如世界上没有我这家企业，人们会不会觉得明显少了什么？”对这个问题，格兰仕给出的答案比所有中国企业都明确，都理直气壮：假如没有格兰仕，这个行业极可能仍被国外的家电巨头所把持，微波炉极可能现在还是一种让多数中国家庭可望难及的奢侈品。当价格低得让不少消费者觉得难为情的微波炉售出时，格兰仕的确兑现了其“感动消费者”的承诺。     

成本控制案例:格兰仕——固定资产虚拟扩张

"价格战"是企业竞争中最残酷也是最有效的物段,但是被业界喻为"价格杀手"的格兰仕却将这个手段发挥到了极致.     

全球竞争的三个世界

在全球化时代,中国企业向何处去,首先前提是中国企业在哪儿.不知起点何论终点,没有定位哪来定向.面对全球化竞争,中国企业如何考量自己的国际竞争力有一种新方法--"管理三段论".通过运用这种新方法的比较分析,我们可以发现,中国企业目前的实际竞争水平及其与全球顶尖企业的差距,中国企业可以参照"管理三段论"所确定的段位标准来制定竞争路线图.     

感悟海尔

最近我看到一篇文章，作者认为海尔直接在发达国家建厂这种方式不是很合适，政府也不应该鼓励国内的企业这样做。他的这篇文章是从国内办厂国内销售、国外办厂国外销售，创牌还是贴牌等几个方面来讲的。这里涉及中国企业走出去应该采取什么样的策略，他比较认可的就是格兰仕和德隆。我不赞赏肯定一个(企业)，就否定另一个企业。     

从Goods(物品)到Good(好处)——客户价值曲线如何“别开生面”

兰仕是一家令人尊敬的企业,至今仍是。格兰仕在世界同行业的地位和“杀伤力”,远高于海尔、联想、TCL 这些著名的企业。“假如世界上没有我这家企业,人们会不会觉得明显少了什么?”对这个问题,格兰仕给出的答案比所有中国企业都明确,都理直气壮:假如没有格兰仕,这个行业极可能仍被国外的家电巨头所把持,微波炉极可能现在还是一种让多数中国家庭可望难及的奢侈品。当价格低得让不少消费者觉得难为情的微波炉售出时,格兰仕的确兑现了其“感动消费者”的承诺。     

中外流通企业规模比较:中国30强VS全球30强

基于"中国流通企业30强"与"全球流通企业30强"在2002-2005年间的历史数据,根据名义汇率折算在这二者之间进行总体上的规模比较,结果显示:中国流通企业与外国流通企业在营业额和店铺数量上都存在非常大的差距,但这种差距正在逐步缩小.另一方面,如果考虑价格因素,从购买力平价的意义上考察企业的"实际规模",中外流通企业规模差距可能没有初看起来那么大.本文以沃尔玛为例,基于该公司1970-2007年间的财务数据揭示其成功的两大关键要素:(1)忠于主业、专业化经营;(2)稳定步伐、可持续发展.沃尔玛的成功经验不仅对中国流通企业实施规模赶超战略起着借鉴作用,也对部分企业在实施这种战略的过程中所表现出的浮躁有着重要启示.     

从“橄榄型”企业到“哑铃型”企业

显然,中国现在已是世界上的制造大国,在很多领域,就产量而言,中国都名列世界第一,但它还不是制造强国。“中国造”与“美国造”、“欧洲造”在结构形态上存在着巨大差距。 中国制造企业目前大多还处于“橄榄型”,即企业发展沿着技术开发——生产——市场营销的结构无限膨胀,并将核心放在生产上(例如,格兰仕就反复宣称,要做     

格兰仕的三年蓝海实验

"蓝海战略"概念只是给格兰仕提供了一个变革的思路。这家靠微波炉壮大起来的中国制造企业从市场学会的方法是,通过组织变革,将一贯的低成本优势和价值创新相结合,让自己永远有能力实现综合成本领先     

再说“叫板新加坡”

此时回味汪洋的叫板,无疑有着特殊共鸣,一是凡事都要有世界眼光和坐标,不能孤立和关起门来搞发展;二是发展不能只盯着速度和习惯的硬性指标;三是实事求是的原则,不能脱离实际和忘平所以谈叫板     

马兰拉面--创造中式快餐业神奇的一颗明珠

马兰拉面作为中国快餐业的一大品牌,对人们来说早已不再陌生了.1997年仲夏,随着马兰拉面总部迁入北京,北京的第一家加盟店和第一家直营店相继开业.当时正值快餐业竞争白热化之时,中式快餐企业在一片抗起民族大旗的呼声中,打出了与洋快餐誓不两立口号,比如"全聚德挑战麦当劳"、"荣华鸡叫板肯德基"等等.     

浅析格兰仕集团发展

格兰仕集团始创于1978年，中国首批驰名商标和名牌产品，格兰仕从创立以来一直立足于产品的高质量和创新。随着科技的发展，格兰仕集团也一直在紧跟科技步伐进行创新。进入新世纪，电子商务不断发展，作为传统企业的格兰仕也在企业管理方面进行了电子商务改革。格兰仕的成功归功于其自身的专业制造领域和与同行业相比具有竞争力的优势地位，以及还有他们所采取的不同策略。     

定位明确——格兰仕战略成功的奥秘

在中国，格兰仕是一家比较成功的企业，用短短几年铸造全球最大的“微波炉王国”的不朽神话，创造了一个全球品牌，令世人震惊。在中国也许找不出第二个像微波炉这样“品牌高度集中”，甚至可以说是进入了“寡头垄断”的行业：第一军团格兰仕一下占去市场份额的60％左右，第二军团LG占去25％左右，而排第三、第四的松下和三星都只有5％左     

格兰仕 明星产品带动全品突破

营销者说2013年,格兰仕冰洗将继续丰富合作模式,达成"大超市+大电商+大地标"三大平台的全面布局,完成渠道网络、线上线下的立体化建设,实现产品销售的连续性,进行多层次品牌传播。2012年是格兰仕冰洗中国市场发力的第一年,也是对格兰仕冰洗5年来的产业沉淀进行集中展现的一年。这一年,冰洗行业几乎95%的品牌都是负增长,部分品牌甚至