发电集团的管理创新

我国自2002年底电力工业体制改革以来，电力行业尤其是发电企业发生了巨大的变化，既有体制上的变化，也有产业格局上的变化，还有经营环境的变化。2006年是我国持续三年半电力紧张的转折点。“十一五”电力供需形势的变化和电力体制改革的深入，是对发电集团巨大的挑战。新的历史时期，发电集团必须积极进行管理创新，才能立于不败之地。     

发电集团的管理创新

我国自2002年底电力工业体制改革以来,电力行业尤其是发电企业发生了巨大的变化,既有体制上的变化,也有产业格局上的变化,还有经营环境的变化。2006年是我国持续三年半电力紧张的转折点。“十一五”电力供需形势的变化和电力体制改革的深入,是对发电集团巨大的挑战。新的历史时期,发电集团必须积极进行管理创新,才能立于不败之地。改革三年的巨大变化初步实现厂网分开根据原国家计委“关于国家电力公司发电资产重组划分方案的批复”(计基础[2002]2704号),原国家电力公司的主要发电资产被重组为华能、大唐、华电、国电、中电投五大发电集团公…     

发电集团统计管理模式创新

创新的必要性 统计管理是企业经营管理中一项重要的基础性职能。目前,从总体来看,统计管理在各发电集团受到了高度重视,发挥了重要作用。但是,企业发展和管理现代化的内在需要,国家产业政策调整和政府统计管理新格局的外在需要,要求各发电集团不断提升统计管理水平,创新统计管理模式。     

发电集团统计管理模式创新

创新的必要性统计管理是企业经营管理中一项重要的基础性职能。目前,从总体来看,统计管理在各发电集团受到了高度重视,发挥了重要作用。但是,企业发展和管理现代化的内在需要,国家产业政策调整和政府统计管理新格局的外在需要,要     

发电集团人力资源管理呼唤信息化

我国电力体制改革后，发电行业演变为以5大发电集团为主导的多元激烈竞争格局。人力资源管理形成以集团化管理为中心的新思路。在新形势下，如何有效地整合与优化集团内部各成员企业的人力资源，实现集团整体效益最大化，是关系到电力集团长期发展的关键问题。[编者按]     

发电集团重组后的管理刍议

厂网分开过程中,大型发电集团公司相继重组而成。各大型发电集团公司可控发电容量大致在3200万千瓦左右,所属企业逾百家,所辖企业的地域跨度极大,要想管理好如此大型的发电集团公司,难度很大。目前在相关媒体上都见到了这些公司公示的指导思想、近期目标、远景规划、机构设置等等,都提到了建立现代企业制度、创新机制、实施多元化经营、优化资源配置等等,但在电力市场化改革逐步深化的环境中,笔者认为,有几个问题在初创时应该特别关注。一、实施机构扁平化,管理分类化,经营专业化,在公司架构建设时,要有意识地形成有利于集约化经营的架构模…     

构建大型发电集团燃料信息化管理

当今,随着科技的不断发展,尤其是互联网、物联网、云计算、三网融合等新技术的出现,不但催生了许多在20世纪未曾有过的新兴产业和虚拟化、网络化的氽业形态,     

深化管理变革 提升发电集团竞争力

正当前中国经济进入新常态,我国工业增速回落,电力需求转入中低速增长。在历经10多年高速扩张后,全国电力装机已经相对过剩,设备平均利用小时明显下降,电力产能过剩问题突出。2015年国家启动第二轮电力体制改革,2019年全面放开发用电市场,取消标杆电价,电力市场竞争加剧,发电企业盈利空间持续受到挤压。要在当前激烈竞争的市场中赢得先机和主动,发电集团必须不断深化改革,     

三级管控在发电集团的管理实践

适应经济新常态,应对环境新变化,发电集团必须敢于创新、勇于变革,改革管控体制,从传统的大一统体制中走出来,建立起总部"抓总"、区域"做实"、基层"强基"的三级战略管控型模式,释放改革动力活力,实现精干高效运转,推动企业可持续发展。党的十八届三中全会作出全面深化改革重大部署以来,从国家到地方、再到企业,改革是主旋律。发电集团作为兼具国有企业改革、电力体制改革双重概念的企业,必须要顺应改革大势,遵循客观规律,着眼长远发展,推     

发电企业人力资源管理创新

中国企业面临着严峻的人力资源管理挑战，这个挑战一方面来自于市场环境的变化，另一方面来自于人力资源管理角色的变化。市场环境是外生变量，企业是环境的接受者。伴随着中国经济逐步真正融入经济全球化的大潮之中，市场范围倍速扩大，专业分工也倍速深化。对于中国企业来说，     

发电企业人力资源管理创新

<正>中国企业面临着严峻的人力资源管理挑战,这个挑战一方面来自于市场环境的变化,另一方面来自于人力资源管理角色的变化。市场环境是外生变量,企业是环境的接受者。伴随着中国经济逐步真正融入经济全球化的大潮之中,市场范围倍速扩大,专业分工也倍速深化。对于中国企业来说,     

创新发电企业财产保险管理

正大唐河南发电有限公司(简称"河南公司")成立于2005年1月26日。截至2017年12月31日,发电装机容量为1121.8万千瓦,资产总额349亿元,所管理单位35家,每年参与投保资产约300亿元,保费支出2300多万元。河南公司以"统一管理、控制风险、规范运作、提高效率、降低成本"为原则,每年较好地完成了年度保险管理工作目标。但在保险日常管理工     

发电集团均股航运企业管理优化

<正>梳理研究大型央企所属均股航运公司运营发展轨迹,结合实际提出了所属均股航运公司管理优化思路和实现路径,以期为发电集团均股航运企业高质量发展提供参考。近年来,受煤炭供需关系紧张和价格波动影响,航运费用大幅提升,运输市场价和电力系统内长协价倒挂敞口持续扩大。虽然均股航运公司对发电企业股东方电煤保运、提升市场影响力等方面发挥了一定作用,但受管理模式的影响,在煤炭保供的关键时刻,     

发电集团基建管理信息化经验与反思

<正>经验固然可贵,反思亦同样重要。2003年以来,五大发电集团的基础建设工作的步伐从未停止。各大发电集团装机容量逐年上升,装机类型也从原来单一的火电,扩展到水电、风电、核电甚至其他非电产业。经过2008年的五大发电行业首度全面亏损的冲击,2009     

发电企业7s管理创新

2009年是华电集团公司的“管理创新”年。作为华电集团公司在内蒙古投资建设的规模最大的火力发电企业,华电内蒙古能源有限公司包头发电分公司（以下简称包头公司）将7s管理确定为管理创新实施项目。     

解读天正集团创新管理

管理与其说是一门科学,倒不如说是一门艺术,成功的企业家必须具备艺术家的气质。多年来,天正集团董事长高天乐潜心探索"艺术性"的企业创新管理,走出了一条特色独具的管理之道,企业尽管起步晚,起点低,但效益高,发展快,如一匹"黑马",脱颖而出,后来居上。企业学校化--建立学习型组织 未来企业竞争取胜的"法宝"将不在于产品本身,而在于企业组织的学习能力。企业的人才和设备可以引进,而员工素质、企业素质、团队意识、企业精神却不是靠引进能解决的,必须通过全方位、多层次、经常化的"自我造血"和培训教育来提高。 教师出身的天正…     

新疆最大发电集团成立

为疏导电价矛盾，筹措水库移民后期扶持资金，促进可再生能源的发展，经国务院批准，国家发展改革委6月28日下发特急文件调整电价，并于30日开始实施电价调整方案。     

发电集团母子公司管控模式

近年来，面对公司规模大、成员多、跨地域、跨国家等特点，备发电集团的管理逐步规范化、合理化、科学化，建立完善了母子公司管控模式，经过内部资产重组和资源整合，形成产业协同效应，从管理中要效益，最终实现集团整体利益最大化。     

发电集团资本运作模式探讨

2002年年底，中国电力11大集团公司成立，其中5大发电集团受“厂网分开、竞价上网”等政策影响，将会成为今后整个电力系统最先开展资本运作的主体。电力体制改革的推进及69号文的解冻，是今后进行大规模电力资本运作的前提条件。这次改革，到目前为止仍是政府主导下的改革，尽管电力资产的划分考虑到了资产的质量和区域条件等有关因素，但毕竟不是在市场的主导下进行。由于新组建的发电集团不能主动选取资产，而是被动地接受，就不可避免地产生“人为切蛋糕”的结果，这与通过市场机制作用之后形成的资产，存在很大差异。在资产划分尘埃落…     

拓展发电集团的融资渠道

当前,我国电力企业融资已实现了渠道多元化和投资主体多元化,在各大发电集团做大做强的竞争过程中,能否通过市场竞争吸引有效资本,将成为各大电力企业提高整体市场竞争力不可或缺的重要方式。我国电力行业投融资体制改革的几个阶段1、1979—1984年处于起步阶段。在这一阶段,出现了中央和地方政府两级利益主体,中央财政预算内电力基建拨款实行“拨改贷”,地方财政利用部分机动财力和预算外收入投入电力项目,电力企业实行承包责任制,并有了一些积累和折旧资金可以用来投入电力项目。同时,国有专业银行扩大了对电力项目的基建贷款规模,电力项目…