中航工业集团差异化管控模式研究及对航天企业集团的启示借鉴

正对于企业集团来说,集团总部对其成员单位的管理与控制,对提升运行效率和激发整体活力意义重大。中国航空工业集团有限公司作为由中央管理的国有特大型企业,自成立以来一直大力推进深化改革,切实调整对所属子公司的管控模式,建立以战略管控和财务管控为主的差异化管控模式,推动集团主业加快创新转型、提质增效。研究中航工业集团差异化管控体系的建立过程及特点,可以为传统航天企业集团进一步推进深化改革调整提供有益借鉴。     

浅析河钢集团资金集中管控

河钢集团于2017年11月开始,对其下属子分公司实行资金集中管控.河钢集团以集团总部为中心,通过下发相关的管理文件,对纳入集团资金集中管控子分公司(简称"成员单位")实行资金集中管控,做到统收统支,实现资金在成员单位之间合理配置,发挥集团的规模效应,最大程度地降低资金使用成本和提高资金使用效率,提高集团整体利益和抗风险...     

我国煤炭集团公司管控体系建设的若干问题思考

以我国集团公司管控体系建设为研究对象,描述加强煤炭集团公司管控体系建设的必要性,分析建设集团管控体系的问题导向和方法,并构建了建设的原则和特征要求,研究了集团公司管控的价值意义、方式及创新方向,提出集团管控应注意的核心问题。     

国华十年——全方位管控实现专业化管理

企业的管控体系是企业管理思想、管理组织、管理方法、管理技术、管理模式、管理实践的综合体现.对发电集团而言,要适应日益激烈的市场竞争环境,首先需要强化和完善自身的管控体系,通过管理流程再造、专业细分和重组,对业务流程进行科学系统的组合,对存量资产和增量资产进行有效管控,进行资源的优化配置,实现企业寿命期内资源耗用和效益产出最优,实现企业价值创造力和可持续发展力的提升.     

如何确定集团公司管控模式

集团公司管控模式的确定是一个复杂的体系,它要涉及到三个层面的问题:首先是狭义的管理模式的确定,即总部对下属企业的管控模式;其次是广义的管控模式,它不仅包括狭义的具体的管控模式,而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立;第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑,涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管…     

构建以“权责”为主线的一体化集团治理管控体系

<正>南方电网产业投资集团有限责任公司以“权责”为主线构建管控模型，建立基于管控模式的权责体系，沿着“明确功能定位-梳理管控模式-配套授权清单”的治理行权路径，重点从明确集团定位与核心功能、基于量化模型匹配管控模式、建立分层分类管控权责体系三个方面构建集团治理管控体系。党的二十大报告指出，要深化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力。国有企业是中国特色社会主义重要的物质基础和政治基础，必须牢记“国之大者”，应当全面履行社会责任、经济责任、政治责任三大重要责任。     

全面提升集团管控水平

完善经营管理平台.要转变施工组织管理模式,整合社会管理资源和劳动力资源,重点是整合社会优质劳务队伍;建立健全目标成本管控体系,抓好关键控制点,加大检查力度,提高管控水平,增加经济效益;坚持重点工程领导分工负责制,加大工期管理力度,严格奖惩措施,以点带面,确保工程进度,树立集团形象;要加强质量、安全、材料、机械设备等方面的管控;加强对项目部管理,继续开展好项目部资信等级评定,实行动态管理.     

国有煤炭企业集团内部管控体系的构建思路

从分析国有煤炭企业集团面临的形势和环境出发,查找企业集团内部管控中存在的问题和困难,提出煤炭企业集团内部管控体系的构建思路及建议,认为通过科学确定管控体系框架、建立合理的集团组织结构设计、强化煤炭企业集团战略和财务管控等是提升管控效能的途径和方式。     

发电集团母子公司管控模式

近年来，面对公司规模大、成员多、跨地域、跨国家等特点，备发电集团的管理逐步规范化、合理化、科学化，建立完善了母子公司管控模式，经过内部资产重组和资源整合，形成产业协同效应，从管理中要效益，最终实现集团整体利益最大化。     

融资平台管控抓好四件事

如何对子公司的经营业绩实施行之有效的考核,是投融资集团面临的最棘手问题之一。从业绩考核体系设计来看,在总部对子公司进行绩效管控的体系中,要注意分级考核,且着重于组织绩效而非个人绩效     

“三个跑赢”评价管理工具的形成与应用

<正>首钢作为年产钢3000万吨以上的国有特大型钢铁企业,面对钢铁产能严重过剩、市场持续低迷,以及行业整体陷入亏损的经营环境,针对如何保生存、求发展,进行了一系列探索和改革。近年来,总公司在完善管控体系、规范集团成员单位管理关系方面做了大量工作。为便于高效管理,根据业务类型不同,在集团范围内分别成立了钢铁、股权投资、园区开发和金融等板块,总公司则定位为国有资本投资运营公司。新的管控体系成立后,具体管理职     

集团并购重组的财务管控模式研究

企业集团在并购重组和战略性扩张的进程中,尤为重要的是对新吸收成员单位进行有效整合与控制,将其经营管理行为纳入集团整体战略轨道。本文作者根据宝钢集团多年来财务管控的经验,结合央企财务集中管理和信息化建设的经验,对企业集团财务管控模式进行了分析和探讨,提出企业集团对所属单位应建立长效财务监管机制,实现战略型财务管控模式的方法。     

论董事会治理与集团管控

从中央试点企业的运作实践看，集团董事会治理与集团管控融合得还不好、还不够，董事会治理过多关注的还是集团（总部）层面的董事会建设，而缺乏与集团管控模式、管控体系的有机结合和联动。     

新形势下莱钢财务管理体系创新研究

<正>随着山钢集团实行钢铁主业专业化管理,莱芜钢铁集团有限公司(以下简称莱钢集团)剥离钢铁主业之后独立运作。为顺应这一体制变化,莱钢集团以维护山钢发展大局为根本出发点,系统思考,统筹安排,不断强化沟通与合作,实现了专业化管理工作顺利过渡。因为财务管理是集团经营管理的核心职能,莱钢集团将财务管理工作重心由之前的"成本型"向现在"经营型"方向调整、转变,结合管理会计思路在管理体制、财务导向、绩效引领等领     

大型煤炭企业集团管控体系的构建与实施

对当前煤炭企业集团管控方面的现状和问题进行了简要研究与分析,从组织结构、产权股权结构、产业化管控、专业化集约管理等层面,具体阐述了潞安集团构建实施集团管控一体化体系的发展经验和实践路径,并针对性地提出了有关的意见及建议,以期为煤炭企业管控提供借鉴参考,助力煤炭行业供给侧结构性改革顺利推进。     

集团化运作管控方式探讨

正集团管控是大型企业集团实现集团化运作的方式和途径,是企业集团贯彻总体发展战略、发挥整体优势、提升核心竞争力的重要基础。随着中核集团不断做强做优做大,如何建立一个有效的集团管控体系已成为一个重要问题。党的十八届三中全会以来,国家相继出台了一系列国有企业改革的政策文件,明确了以管资本为主加强国有资产监管、推动国有企业完善现代企业制度的国企改革方向。《中央企业"十三五"发展规划纲要》提出,要"加快企业扁平化改造,优化组织结构,提升总部管控能力"。这些改革为完善中核集团管控提供了依据。     

企业集团财务风险管控探析

<正>当前,企业集团已经成为钢铁企业的主要组织形式,财务控制也成为企业集团管控的重要手段。伴随日益激烈的市场竞争和全球经济一体化的快速发展,企业内、外部环境的不确定性和危机四伏,使得风险管控的重要性更加凸显,企业集团的风险特别是财务风险管控成为财务管理的当务之急。本文将全面分析总结本钢集团有限公司(简称本钢集团)的财务风险管控体系,以期对企业集团提供借鉴。     

中国核工业第二四建设有限公司 抓好六个发展 努力成为集团发展的中坚

集团公司的重组上市,意味着管理机制、经营模式的巨大变化,在市场竞争日趋激烈的大环境下,这种变化将给每个成员单位注入新的活力和激情。 中国核工业第二四建设有限公司作为集团股份公司的全资子公司,在2010年经历了翻天覆地的变革,在组织机构建设、制度建设、体系建设、管控模式确立、选人用人机制、财务集中管理、     

陕西地方电力集团：IT强化管控力

陕西地电以金蝶BOS为平台，以金蝶EAS系统为基础，建立集团管控体系平台，加强了了集团对下属公司的管控能力。     

基于国有资本投资公司改革实施集团化管控财务信息管理系统的构建与应用

<正>2018年,内蒙古自治区人民政府实施了以包头钢铁(集团)有限责任公司(以下简称:包钢)等单位为试点的国有资本投资公司改革。为顺应改革发展,包钢按照国有资本投资公司的模式,对集团总部进行了重新定位,充分履行管理、参谋、协调、服务职能。按照"六个中心"的定位和"大集团、小总部"的架构,精简机关机构设置,强化集团总部的"引领、服务、监管"功能定位,调整优化产业板块管控体系,科学定位母公司职能和各层级企业的职责,提升集团总部战略协同能力和治