孔子的管理智慧

孔子曰:先有司,赦小过,举贤才。先有司。管理者首先要胜任自己的工作,自己要出色地、专业地完成自己的本职工作,并能在工作状态和职业精神上给下属带个好头。试问有谁会忠     

不言之教

孟子日：“上有好者,下必有甚焉者亦。君子之德,风也,小人之德,草也。草尚之风,必长偃。”所谓要治国平天下必须先修身,先正己,才能正人。孟子指出,领导有什么喜欢,下属的人就会跟从。管理者是带领企业发展的指挥者,只有管理者自己首先做好表率,下面的人才会跟从。     

量化管理法

管理者在向下属布置工作时,常出现不同的下属,执行到位结果不一致的情况。要改变这种状况,就需要有一种较为可行的管理方法,使管理者布置的工作得以保时、保质、保量的完成。量化管理法是指在对下属布置工作时,将工作以量化的形式提出要求,并使之涵盖工作全过程的一种管理方法。量化主要包括三个方面的要素,即时量、数量和质量。“时量”主要是指完成工作的时间量;“数量”是指完成工作的数量。“质量”是指完成工作的标准。三者相互依存,如同三维空间中,确定一个点位置的三个坐标,缺一不可,否则下属在执行中必然会有偏差,影响工作质量。常…     

“短枪”与“长枪”

一些热情的管理者，事无巨细，揽事在身，辛劳忙碌，终无成果。不能说这些管理者缺乏真诚和敬业精神，问题可能在于，他们所投放工作精力的聚焦点错了位，在于他们自己角色定位的偏差。他们往往“短枪”、“长相”一起拿，甚至可能抓了“长枪”，丢了“短构”。──笔者所说的“短枪”是指指挥员、管理者，“长枪”是指员工、操作人员。 管理者的职责应是，按既定目标，组织、协调各方力量，激发下属的积极性．创造性，去完成预先设定的任务。他的高明之处、也是艰难之处就在于，他要通过他人的大脑与手脚，指挥一个有着错综复杂关系的群体…     

管理要注意节奏

作为一名管理者，对下属的工作一定要提出明确的要求。哪些指标是必须要完成的、哪些指标是可以有所放松的，必须有一个明确的说明和界定。否则，如果只是一味地给你的下属下指标，而不告知对方各项工作的轻重缓急，芝麻、绿豆一把抓，最后的结果只有一个，那就是手里确实抓了很多东西，但是自己都不知道自己到底抓住了什么。这样的工作效率、工作效果可想而知。     

管理者的自我管理

要想管好别人，必须先管好自己，这就是管理者自我管理的基本概念。那么，作为一名优秀的管理者，怎样进行自我管理呢？我认为，应该包括以下几个方面： 自我定位管理 看不清自己的时候是最危险的。所以，我们每天早上要对着镜子问一句：“我是谁？”管理者应该时常对照自己的工作职责，问一问：哪些做到了？     

用别人的24小时

管理大师德鲁克认为“不能管理时间，便什么都不能管理。”有效地实施时间管理是领导者要面对的重要课题。在团队中，主事的领导者往往忙得鸡飞狗眺，下面的员工却无所事事，人再能干，也只有一个，而领导再勤力，一天也只有24小时。高效的管理者要突破用别人的24小时来提高效益!时间管理被形象地比喻成领导者的“背猴子理论”，用别人的24小时就意味着不让日常打扰成为管理者“背上的猴子”。管理中把时间分为三个层次：受老板制约的时间、受组织制约的时间、受自己制约的时间。每个管理者身上都背负一只猴子，有的管理者只喂养上级领导身上的猴子，有的管理者让组织部门或下属员工身上的猴子压得喘不过气来，在堆积如山的问题中却让自己的猴子饿着。管理者要应付来自各方面的要求，就需要控制好工作时间和内容，有效管理时间的关键就是让“别人的打扰”有价值，而不是让越来越多的猴子骑在自己的背上。团队管理者如何有效使用别人的24小时？本期栏目我们邀请了新华保险佛山中心支公司总经理胡文斌、人保寿险日照中心支公司总经理李鹏、中意人寿珠海中心支公司总经理夏树海就此问题展开探讨，担任嘉宾主持的是胡文斌总。     

别把决定当决策

在企业经营中，中层管理者通常会遇到来自上下两个方面的决策压力，一方面要领会老板的战略意图，做出相关的决策；另一方面要贯彻给下属，让团队完成决策。什么是企业决策？决策能不能被学习？到底有没有一套可以通用的决策架构？决策与决定是很容易混淆的，在说清楚决策之前，先来看看什么是决定。     

管理 管业务 管人员

管理者，就是“有下属的人”。 作为管理者，最根本的是：是否明确“自己的想法”？是否清楚“本部门存在的问题”？是否有决心“解决这些问题”？     

做管理忌讳10句话

“不关我事”：身为管理者，只要是公司的事情，事无巨细，都有一份责任。即使是完全在职责之外，态度和蔼地给予一些指引，也能表现出自己的成熟大度和礼节。工作当中很多时候都是说者无心，听者有意，对下属说一句这样的话语很容易将自己的形象彻底颠覆，对同事说一句这样的话语会激发矛盾产生误解，对上司说一句这样的话语可能意味着你该调整岗位。     

打造一流管理者需“八招”

本刊讯 针对许多管理者抱怨自己的下属不能与其保持步调一致，国际注册管理咨询师、深圳市市长质量奖评审专家、高级培训师李见明认为：这一切都是管理者自身的问题。打造一流管理者，其实只需要八招。第一招让下属了解事情的全局。     

与下属的关系哲学

处理好与下属之间的关系是当好“一把手”的必要条件。但有的管理者在对待下属时不小心会走向两个极端：一种是过度依赖下属,使自己的位置彤同虚设;另一种是容易忽视下属的协作,脱离下属,孤立自身。     

管理要注意节奏

作为一名管理者,对下属的工作一定要提出明确的要求。哪些指标是必须要完成的、哪些指标是可以有所放松的,必须有一个明确的说明和界定。否则,如果只是一味地给你的下属下指标,而不告知对方各项工作的轻重缓急,芝麻、绿豆一把抓,最后的结果只有一个,那就是手里确实抓了很多东西,但是自己都不知道自己到底抓住了什么。这样的工作效率、工作效果可想而知。     

管理要注意节奏

作为一名管理者,对下属的工作一定要提出明确的要求.哪些指标是必须要完成的、哪些指标是可以有所放松的,必须有一个明确的说明和界定.否则,如果只是一味地给你的下属下指标,而不告知对方各项工作的轻重缓急,芝麻、绿豆一把抓,最后的结果只有一个,那就是手里确实抓了很多东西,但是自己都不知道自己到底抓住了什么.这样的工作效率、工作效果可想而知.     

有效沟通五大技巧

沟通的最大障碍在于员工误解或者对管理者的意图理解得不准确。在工作过程中,我们可能常常遇到这种现象,管理者对下属布置工作时往往说得口沫喷飞、滔滔不绝,但下属在执行工作中往往有些变形,或者工作的做法和上级期望的不一致。这说明上级与下级之间存在着沟通问题,上级没有很好地传达自己的意思,下级也对上级的理解不到位。事实上,这种沟通问题通过有效的方法是完全可以避免的。如果管理者在与下属沟通问题时,在沟通结束后特意加上一句话：“你明白我的意思吗？”     

运用授权艺术提升企业绩效

在经济形势迅猛发展的今天，随着现代企业规模日益扩大，企业各个层次的管理者面临着要处理的事情越来越繁杂，原来一个人经营一个企业或者一个部门的局面将不再适应企业的运作需要，这时候就必须考虑适当授权。然而，许多企业管理者不愿意授权，或者认为下属能力不足以胜任，或者担心下属的能力得到发挥后将超越自己，往往忙得焦头烂额，结果却事倍功半。如果管理者能充分运用授权的艺术，完全可以避免这些问题的发生。     

有效沟通五大技巧

沟通的最大障碍在于员工误解或者对管理者的意图理解得不准确。在工作过程中,我们可能常常遇到这种现象,管理者对下属布置工作时往往说得口沫喷飞、滔滔不绝,但下属在执行工作中往往有些变形,或者工作的做法和上级期望的不一致。这说明上级与下级之间存在着沟通问题,上级没有很好地传达自己的意思,下级也对上级的理解不到位。事实上,这种沟通问题通过有效的方法是完全可以避免的。如果管理者在与下属沟通问题时,在沟通结束后特意加上一句话：“你明白我的意思吗？”     

中层管理者的十项修炼

中层管理者主要是指能准确地理解上层领导的计划意图，并运用各种素质确保下属和自己共同完成任务的中层管理人员。他们承上启下，协调资源，既要严格贯彻企业高层的战略意图，又需要结合本部门具体状况合理配置资源。充分调动下属工作积极性，发挥团队的合作与创造能力，坚定地执行工作计划。进行具体的操作运营。笔者认为成功的中层管理者要具备十项基本素质。     

管理中的人尽其才

孔子认为，要想成为身居高位的管理者，一定要先学习做人的基本素质，而不是只执著于技术技能型工作的学习。如果管理者做法得当，四面八方的老百姓就会投奔而来，哪里用得着管理者自己去种庄稼。     

点评“管理新格言”

新官上任缓点“三把火”点评：有些新上任的领导很急于“点火”——亮出自己的“施政纲领”。殊不知,由于情况不明等缘故,很可能乱“点火”,结果火烧得不旺不持久,自己也丧失了威信。新上任的领导如果精明,往往不急于“点火”,而是用一段时间去“拾柴”——搞调查、访民情。当了解清楚本单位内部的各方面情况后,才与广大下属一起去“点火”。这样,火才会烧到点子上,火才会烧得旺烧得持久,正所谓：“先架一座桥,缓点三把火。”多一个人往往多一份内耗点评：“某工程两人合作在两天内可以完成,如果是四人合作,则要几天完成?”这…