论如何成为一名好的培训师——从人力资源的角度

培养人才作为管理者的重要职责已经成为共识.在培养人才的过程中,如何更好地萃取组织管理经验,培养好团队人才?自己辛辛苦苦组织团队参加培训,却总被领导批没效果、员工听没感觉;自己辛辛苦苦的备课讲授,总被员工评价内容不接地气,管理者到底如何做才能赢得员工认可?培训时场面"热火朝天",培训后员工"一动不动",管理者怎样做才能推动培训成果落地?知识需要传承,技能需要训练,管理者如何营造良好持续的组织学习氛围?华为之所以成功,是让"最优秀的人培养出更优秀的人!"接下来,咱们就此进行讨论.     

如何执行你的管理意图

对管理者来说,制定一个有意义的战略是件重要的事情。但更大的挑战还在于:如何有效执行你的管理意图。换句话说,管理者怎么才能让员工卖力地工作?管理者应该用什么方法推动员工的激情?一、清楚明确的管理指令     

员工激励漫谈

组织首先是人的集合体,组织的活动是靠人来进行的,管理既是对人的管理,也是通过人的管理.每一个管理者都希望自己的员工拼命地工作,为组织创造更多的效益.要使员工在工作中付出最大的努力,管理者就必须对员工进行有效的激励,把员工的潜能焕发出来.这是所有管理者都必须面对的问题.但是,在具体的管理实践中,有些激励措施往往并不奏效,甚至适得其反,那么,怎样才能有效地激励员工呢?     

论企业战略成本管理主体

本文首先对战略成本管理主体和战略成本管理者进行了区分,然后通过研究成本管理主体和战略管理主体, 提出战略成本管理主体。笔者认为战略成本管理主体应分为外部战略成本管理主体、董事会、高层管理者、职能部门经理和员工五个层次,并对它们各自的职能进行了分析。     

以执行力为核心的管理

综观国内企业,不乏有这样的现象,尽管企业的决策层和管理者制定了许多正确的战略,然而一场实战下来还是以失败告终.海力集团最初同样面对这种战略实施中的尴尬局面.企业战略不被员工了解,工作开展不顺利,甚至新项目都由于人员工作不力而搁浅,究其原因在于企业管理中的执行力度不到位.这说明光有好的发展战略是不够的,要想使战略顺利实施,必须从管理上下功夫,而最核心的管理内容莫过于提升员工的执行力.     

有效的组织

公司的员工是否了解组织的战略是什么?公司的员工是否知道他们的行动是如何使得战略得到实施的?为了实施公司制订的战略，员工是否有能力采取行动?公司员工的行动是否受到激励?作为一个有效的组织，管理层首先要能在组织内部贯彻、实施自己制订、倡导的战略，并且从中受益。     

现代人力资源管理方法的研究

企业的人力资源是一种不亚于任何设备或资金投资的重要资源,是公司维持发展的重要资源,是现代企业经营战略中的一个重要组成部分,管理层要在意识上树立树立资源观、战略观、全局观,管理者只有做到改善激励的机制;注重员工的职业生涯规划,加强对员工的培训,方可实现最佳激励。     

现代人力资源管理方法的研究

企业的人力资源是一种不亚于任何设备或资金投资的重要资源,是公司维持发展的重要资源,是现代企业经营战略中的一个重要组成部分,管理层要在意识上树立树立资源观、战略观、全局观,管理者只有做到改善激励的机制;注重员工的职业生涯规划,加强对员工的培训,方可实现最佳激励。     

哈林顿专栏管理者在塑造高绩效的员工中的职责

管理者常常会认为员工工作良好.当然会有一两名员工表现不够好,但是员工总体上表现优良.工作差的员工在组织中待不久,因为管理者会在他们影响其他员工之前,迅速让他们离开组织.留在组织中的员工为了应得的薪水而付出相应的努力.他们可靠而有见识,值得信赖,而且没有怨言地进行工作,但是他们的业绩是否超出管理者的期望了呢?事实并非如此.在工作之外的其它方面,他们的成果突出,超出期望,他们有能力为组织做出更多的贡献.     

搭建战略落地路径 推动管理由“任务传递”向“责任传递”转变

正在企业精细化发展进程中,如何实现战略落地,是长期困扰企业管理者的突出问题。战略落地难,难就难在一个"落"字,从哪落到哪?如何落?这一头,战略很完备、规划很完整、方案很完善,但就是落不了地,管理者难免抱怨"不缺想法不少办法,为何员工就是执行不到位?";那边厢,执行层也不省心,感觉老加班还忙不完,也难免发牢骚"工作反复折腾,活越干越多,压力大"。根本问题在于,执行端与管理端对战略的认知不在同一