铁十一局节能工作理出新思路

铁道部第十一工程局在“九·五”开篇之年,认真总结经验,努力适应新形势,调整工作步骤,推出“四个转变”。 一是由主管领导、主管部门抓节能向全方位落实节能创效指标转变。具体措施是:进一步加强局处、项目指挥部的节能领导机构和办事机构;坚持执行处以上节能办公室     

山东德建——“1253”新思路联动

中国石油第七建设公司“十一五”战略目标是:全面贯彻实施中国石油集团公司建设具有国际竞争力的跨国企业集团战略,坚持可持续的科学发展观,实现由劳动密集向管理密集、施工总承包向工程总承包的转变,积极推进主营业务多元化,把公司建成领先于同行业、具有较强竞争力的工程建设企业。为实现上述战略目标,石油七建制定了五大职能战略:高端市场战略。坚持“内外并举、巩固三北、开拓新区、进军海工、突出主业、多元发展”的方针,形成以石油化工建设为主线,向中海油、中石化等行业和海洋钻井平台等新业务领域幅射,适时实施高端经营,在做大做强…     

以“平衡计分卡”提升公司战略管理水平

企业要在全球化的竞争中谋取优势,脱颖而出,必须从粗放式管理向精细化管理转变,从战术经营向战略管理转变,即从机会导向向战略导向转变,从简单资源整合向核心能力培养转变,从巧妙运作关系向系统管理战略转变,而“平衡计分卡”正是帮助企业成功实现转变的最强有力工具。“平衡计分卡”的核心思想就是通过财务、客户、内部流程、学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现企业的战略轨迹,实现绩效考核一绩效改进以及战略实施一战略修正的战略目标过程。     

十七冶——向效益型企业转型

中铁电气化局集团有限公司2003年初即形成了本世纪前二十年的总体发展战略——“五四战略”:建立“四跨格局”:跨地区、跨行业、跨不同所有制经济、跨国经营。构筑“四大支柱”:铁路城轨“四电”(电气化、通信、信号、电力)、土木工程、房屋建筑、工业制造。开辟“四新领域”:工程总承包、资本经营、运营维管、工程咨询。谋求“四化发展”:多元化、一体化、集约化、知识化。实现“四步跨越”:第一步,到2005年,企业年营业额突破50亿元;第二步,到2010年,企业年营业额突破70亿元;第三步,到2015年,企业年营业额突破100亿元;第四步,到2020年,企业…     

落实科学发展观 推动西宁特钢又好又快发展

西宁特钢集团公司(以下简称西钢)的前身为西宁钢厂,属上世纪六十年代内迁新建“三线”企业,原设计年产钢13万吨,钢材8.5万砘。40多年来,西钢几代人历尽艰辛,立足高原,艰苦创业,使西钢有了长足的发展。尤其是“十五”期间,西钢贯彻落实科学发展观,用科学的理论引领企业发展,全方位、多角度、深层次实施了循环经济战略、资源持有战略、产品差异化战略、低成本战略、人才战略和构建战略联盟等一系列企业发展战略;成功实现了企业的四个根本性转变,即由单一的所有制向混合所有制的根本性转变,由粗放型管理向集约型管理的根本性转变,由“两头在外”向“两头在内”的根本性转变,由单一产业向多种产业共同发展的根本性转变;实现了从单一的特钢冶炼加工到“铁矿采选、煤炭焦化、钢铁制造”三大产业板块的多元化发展的转型;拥有了年产百万吨铁精粉、百万吨煤、百万吨焦、百万吨铁、百万吨钢、百万吨材的综合生产能力;成为了我国西部高原特钢联合企业集团,为我国的特钢事业和地区经济的发展做出了积极的贡献,为西钢的可持续发展开拓了一条通道。展望西钢的未来,我们满怀信心!预祝西钢的明天更美好!     

集团公司重要精神札记

“四好班子”——政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好。“四篇文章”——坚持把勘探放在重中之重的地位,做好国内油气加快发展的文章;——以提高产品竞争力为中心,做好炼油化工加快发展的文章;——以提高核心竞争力为目标,做好工程技术服务业务加快发展的文章;——大力实施“走出去”战略,做好国际业务加快发展的文章。     

浙江交工——全方位能力铸造

近五年间,天津六建公司将实施“两步走”战略:“第一步”为完成“战略调整与综合储备工程”,即2006～2008年,利用三年的时间,整合管理流程、提高创效能力,转变增长方式,全面增强企业整体素质和效益积累,实现企业“做强”的目标;“第二步”为完成“竞争力释放工程”,即2009-2010年,利用两年时间,优化产业升级,增强企业综合竞争力,推进企业集团化运营,实现企业“做大”的目标。为实现上述战略,天津六建确定了企业发展的指导思路:以做强做大企业、推进集团化发展进程及实现市场化、规模化、科学化为目标,以实施战略管理为主导,以全面提升创效能…     

发挥组织工作的“催化”效应——长庆局围绕市场抓班子建设调查

围绕市场经济优化配备班子随着企业由计划经济向市场经济的过渡,长庆石油勘探局党委和勘探局“一班人”清醒地意识到,在市场经济条件下,选拔领导干部,在坚持“四化”标准的前提下,首先要注重其驾驭市场和提高效益的能力,树立企业选人用人的新观念。这是由企业追求的目的所决定的。为了适应“两个根本性转变”的要求,进一步加快油田改革、发展的步伐,长庆局注意不断优化班子结构。根据原油生产、天然气开发、下游产业和多种经营四大支柱产业初步形成的实际,他们坚持以领导班子建设为重点,抓好干部队伍的整体调整。为了搞好气田开发建设,他们…     

抓住四大环节 强化工程审计

<正> 工程审计是企业加强工程管理、控制投资资金、提高投资效益的重要制衡机制。多年来,安钢集团公司审计部坚持“源头参与、中间控制、终结把关”的原则,在对工程项目全过程的审计监督中,重点抓住工程项目招投标、施工合同订立、现场管理监督及工程结算审计四大环节,取得了显著成效。     

建设引领全国煤炭行业的一流安全高效煤炭企业——陕西陕煤澄合矿业有限公司王村煤矿

王村煤矿地处陕西省合阳县境内，矿井1988年建成投产，核定生产能力150万吨。坚持科技兴矿战略，目前采煤机械化和掘进机械化水平分别达到100％$n9117％，形成现代化的安全高效生产模式。不断细化经营管理，形成内部市场化四级管理、“一四三”全面预算管理模式、构建起全员岗位价值四大考核体系，实现了生产经营管理由粗放型向精细化的根本转变。     

在治理整顿中坚持走以质量求生存以改革求发展的道路

近年来,我公司认真贯彻中共中央关于治理整顿、深化改革的方针,坚定不移地走以质量求生存、以改革求发展的道路,使企业的管理思想、经营目标和经营战略发生了较大变化。开始形成了“以全面质量管理为中心,方针目标为主导,项目管理为重点,工序控制为手段”的管理体系,初步实现了企业的管理思想从习惯于传统的管理经验和方法,向以全面质量管理为中心的系统管理思想转变;企业的经营目标由单纯完成指令性计划,向以尽快发挥建设项目社会效益为主转变;企业的经营战略由单一施工的生产格局,向“立足天津,面向全国,一业为主,多元经营”的方向发展。对提高企业社会信誉,开拓企业经营范围,提高企业竞争能力、应变能力及企业的生存和发展起到了较好的促进作用。我们主要抓了以下几项工作:1.不间断地抓质量教育,努力提高广大职工的群众质量意识。一是结合建筑市场竞争日趋激烈的形     

十七冶——向效益型企业转型

中国第十七冶金建设有限公司2006年初发布了《十七冶2006～2010年发展战略总规划》,明确公司发展战略为:在集团公司“创新提升、做强做大、持续发展、长富久安”的发展总战略和“2010年进入世界企业500强”战略目标的指导下,“立足国内、面向国际”,“立足钢铁、走出钢铁”,走效益型发展之路,把十七冶做强、做大,使之全面达到特级建筑施工企业标准;完成由劳动密集型向管理密集、技术密集型且具有较强融资能力的EPC工程总承包的企业转型;完成由国有独资向中冶控股的产权多元化并实行现代企业制度的企业改制,为十七冶进入一个更高层次的健康…     

坚持依法治企筑牢“四条防线＂

电网企业在全国不断深化改革的大环境下,面对深入推进“两个转变”、全面落实市县管理专业并轨和依法治企的重任．迫切需要我们坚持“文化引领、制度管理、程序办事、标准评绩”四条防线,坚决拥护改革,超前谋划改革,主动推进改革,以“思想的大解放、作风的大转变、管理的大提升、双效的大提高”有效促使公司发展战略的实施。促进公司发展再上新台阶。     

潍坊昌大——低成本的高效运营

2006年开始,潍坊昌大建设集团有限公司将逐步把战略重点放到“三个中心”的建设上,即集团公司成为资本管理中心、公司成为效益管理中心、项目部成为成本管理中心。具体说来,今后几年里,潍坊昌大将重点推行以下战略:施工总承包和工程总承包。将突出专业化管理,着重发展工程总承包,加速由施工总承包向工程总承包的过渡,把不同专业的公司吸纳到集团来,提高总体施工能力和利润空间。低成本扩张。将着力通过加强管理来缩减成本,提高竞标率,保持和扩大市场占有率。要做到这一点,除了要增强成本意识外,更要做好成本要素的分析研究,尽可能地用数字进…     

坚持科学发展观促进上海核电装备产业发展

到2010年,是上海建设国际大都市和“四个中心”的重要阶段,也是上海向工业化后期转变的关键时期。在此阶段,上海制造业仍将是全市经济发展的基本支撑。为顺应形势,实现向高科技产业的逐步转型,上海制造业提出“优先发展先进制造业”的发展战略。核电装备产业的发展将被市政府列入上海优先发展先进制造业中的重点战略产业,同时也是贯彻科学发展观、实施“科教兴市”战略的主战场,对于上海坚持走新型产业化道路、加快结构升级、增强城市国际竞争力具有重要的战略意义。一、上海核电装备产业发展回顾上海核电装备产业的发展起始于上世纪70年代…     

中油七建——高擎五大战略大旗

中国石油第七建设公司"十一五"战略目标是:全面贯彻实施中国石油集团公司建设具有国际竞争力的跨国企业集团战略,坚持可持续的科学发展观,实现由劳动密集向管理密集、施工总承包向工程总承包的转变,积极推进主营业务多元化,把公司建成领先于同行业、具有较强竞争力的工程建设企业.     

走出现代人力资源管理观念的误区

现代人力资源管理思想由西方传入中国后,迅速得到传播和认同,由传统的人事管理向人力资源管理转变的热潮近年来逐渐升温。然而,由于人们对人力资源管理还缺乏系统的、科学的认识,很多企业还存在若干观念误区,较为典型的有以下四个方面:误区之一:人力资源管理的主要职责属于行政管理范围。现代人力资源管理的工作重点是对人的能力开发,而非传统“人事管理”的“管人”。目前有些企业仍然把“人力资源管理”和“人事管理”相混淆,仅行使考勤、奖惩、发工资等传统职能,没有将管理职能转化到人力资源的开发与培养上来,没有制定企业人才中长期发…     

发电集团:如何应对最严排放标准

应对最严排放标准,华电集团当务之急是构建强大的技术支撑体系,减排工作做到"四个转变":一是从注重"末端治理"为主向全过程和全系统的污染减排战略转变。二是从单一污染物的总量控制向多种污染物协同控制转变。三是从关注落实减排工程能力向关注减排工程质量和减排实际效果转变。四是从二氧化硫减排过分倚重火电厂脱硫工程向强化成本效益分析进行系统减排转变。     

亮剑2006：浪潮ERP推行三大战略转变

本刊讯2006年3月22日,浪潮集团在北京新世纪饭店隆重召开“亮剑2006——浪潮ERP战略发布暨媒体沟通会”,正式公布其2006财年产品、市场、渠道等各项战略。值得注意的是,此次战略发布在以往“引领高端、专注行业”战略的基础上有所变化,首次将“突破渠道”作为战略要点提出。当日,浪潮ERP宣布2006财年将全面推行三大战略转变:业务架构方面由引领高端转变为高、低兼顾;营销策略方面由积极跟进转变为全面出击;研发模式由内部研发为主向内外协同研发转变。为此,浪潮ERP调整组织架构,将全部业务划分为平行的五大业务群组:集团管理(GS)、行业…     

人才能建

<正>国家发展靠人才,民族振兴靠人才。习近平总书记在党的二十大报告中强调,必须坚持“人才是第一资源”,深入实施“人才强国战略”,坚持“人才引领驱动”。工程项目是建筑央企发展的“生命线”,项目经理人才是支撑建筑央企发展的第一资源。为持续提升工程项目管理水平,促进企业创新发展和转型升级,中国能源建设集团有限公司（以下简称“中国能建”）全面贯彻党的二十大精神,深入实施“人才能建”工程,明确四项重点实施举措,培养锻造一支具有良好职业道德、懂技术、强管理、善经营、精核算的优秀项目经理人才队伍。