管理诊断

问:我公司是一家民营企业,由于历史原因,员工的素质普遍较低,现有人员状况约束了企业的进一步发展,企业势必要引进外部高素质人才。但是,老臣们会对这些新人们一进来就享受跟他们一样的地位和待遇,心怀不满;而新人们很可能具有十数年投资的人力资本,他们会对自己的地位和待遇居然还不及从农村出来的老臣们,愤愤不平。这两方面导致企业很难达到预期的引才效果。我想知道该如何调节这种状态? ——浙江某民营企业人事主管     

如何治疗创业元老“老年痴呆症”？

在企业开创之初,创业元老为企业冲锋陷阵,立下了汗马功劳,但是,等到企业发展起来以后,当年拼劲十足闯天下的创业元老大都“一身疲惫”,好像到了“更年期”。他们的能力相对于职位,已经远远落后,乃至成为企业继续发展的阻力。“不用他,我没有今天;用了他,我没有明天!”很多老板在面对创业元老时高声呼喊。全部砍死?落得个卸磨杀驴的恶名,也寒了众人的心,从此无人为企业卖命;让他们继续占据高位?那会阻挡众多才俊们的前进之路。何去何从,令人进退两难。如何治疗创业元老的“老年痴呆症”,成为老板们普遍的心病。同样,也是关乎元老们继续在企业生存和发展的重要问题。     

论卓有成效的企业文化

企业文化的建设在我国经历了近20年的发展,到今天,无论在企业界还是理论界,我们都看到了一个方兴未艾的趋势:走出特色,注重实效.当今的经理们问自己这样一个问题应该是必要的:“我的企业文化是卓有成效的吗?“……     

微软:为员工提供没有天花板的舞台

<正>每年大学毕业前的阶段,各大名企大多会到那些著名的高校去抢夺人才,而这些名牌大学的毕业生们也会用自己的标准去比较这些企业。微软作为全球领先的IT企业,不但深得毕业生们的青睐,也成为众多IT精英的首选。微软对于人才的吸引力来自哪些方面?为什么员工在微软总是能够充满激情?微软是怎样为员工塑造一个没有天花板的舞台?带着这些问题,记者采访了微软中国公司人力资源总监康颖涛。     

中小企业必须重视企业法制建设

企业怎样生存?企业如何发展?这是每一位企业家都在苦苦思索的问题。当然，企业的生存和发展需要具备的条件和因素是很多的。在这里我就中小企业容易忽视的，而实际上又是与企业的生存、发展息息相关的企业法制建设问题，谈一点看法：     

民营快运成长之路

我想讲一下民营快递的成长之路。大会给我这个题目之后,我在想,民营究竟是什么?民营目前的现状是什么,民营企业怎么和国际巨头与国内大型的国有物流企业同台竞争?这是我在不断思考的问题,而我想得最多的就是民营企业的酸甜苦辣。我们民营快运企业在物流市场上的发展确实很艰难,     

以下问题请不要问富豪

我一直在想,如果要我采访黄光裕、刘永好、许荣茂们,我要准备一些什么问题?我觉得至少下面这些问题,如果我们不小心出口,很有可能得到白眼。     

勇于跨越发展中的门槛

有的企业长盛不衰,而有的企业昙花一现,这是为什么?如果我们找到了答案,企业的其他问题或许会迎刃而解。不可回避的门槛我认为,企业在经营发展中必须要跨越一些门槛,而这些门槛是不能通过投机取巧的办法来跨过或回避     

高度多元化怕什么？——夏朝嘉危险鬼话

夏朝嘉的财富故事听起来有些老生常谈:找到一个好的专业切口进入,突然发起来,凭着过去的经验,再加上自信,企业做大,然后开始多元化。于是不断从一个行业跳到另一个行业,什么赚钱做什么,而这种活法不属于夏朝嘉一个人,禾嘉一家企业。在中国企业生态群里,它是一种再平常不过的生存方式。先不论只注重短期利益的企业行为有多少弊端,且不说做不到行业互补的多元化有多么危险,单就一个企业只靠老总一个人的悟性,成功的有多少?猝死的又有多少? “我的主业就是搞组合,不断地把产业整合起来,这是我的职业。”夏朝嘉这话该怎样理解呢?这究竟是一种进步?还是一种激进? 沉醉在产业资本游戏里,矢口否认多元化风险的夏朝嘉让人捏把汗。推崇狼的智慧,夏朝嘉尤其推崇捕捉猎物时机选择的智慧。但学会放弃机遇,或许是夏朝嘉们应理性思考的另一种人性智慧。前一段轰动的中航油事件,恐怕真正让公众错愕的是在市场浸润多年的陈久霖,风险意识却几乎等于零。与市场对赌的豪情,造就了一批中国企业家,也扼杀了一批中国企业家。我们在痛惜中途翻车的陈久霖们的同时,也在忧虑无畏风险的夏朝嘉们。如果中国企业家们的悲剧20多年一演再演的总是老掉牙的套路,不说也罢。     

宁向东 中国公司的权力逻辑

为什么现代公司治理结构会在中国企业的实际应用中失灵?中国企业又该如何构建或完善自己的治理结构?"富二代"不愿接班怎么办?这在欧美国家或许都算不上是问题,但在中国却正困扰着不少业已发展壮大的家族企业。在完善的公司治理结构基础上,欧美家族股东可以放心地将其企业交给职业经理人打理,而国内的企业家们却对此顾虑重重。     

“新木桶原理”与人力资源管理的误区

近年来,人力资源管理人员经常这 样抱怨:过去说人力资源管理工作做得 不好,是因为我们没有掌握现代企业人 力资源管理的理念、方法和技术,而现 在,经过培训和学习之后,我们已经基本 上弥补了这方面的不足,并且尽了我们 自己最大的努力将所学到的新东西-- 平衡计分卡、360度绩效反馈、宽带薪酬、 胜任能力模型等等,运用到企业的经营 管理实践中,但实施的效果却往往让我 们大失所望。问题到底出在哪儿呢?     

浅议企业做大做强要处理的几个关系问题

面对中国即将加入WTO的严峻挑战,企业家们想把企业做大的欲望非常强烈.如何把企业做大?我认为把 “做大”与“做强”结合起来,确立一个“企业做大,更要做强”的指导思想十分重要.为了剖析这个问题, 我们不妨先来看一看,金可达集团所走过的发展路子,作一番理性思考.     

试论企业文化的形成机制与建设

企业文化作为社会大文化的一个子系统,客观地存在于每一个企业之中。优秀的企业文化,将极大地促进企业的发展,反之则将削弱企业的组织功能。那么究竟什么是企业文化?企业文化的内涵是什么?企业文化是如何形成的?这是学者和企业家们在讨论企业文化建设时十分关注并值得探讨的问题。本文首先分析这些基本问题,然后提出建设企业文化应抓好的几个重要环节。     

勇于放下

刘邦曾经问韩信:"你能带多少兵?"韩信答:"三十万。"刘邦又问:"我能带多少兵?"韩信回答:"一万"。刘邦问为什么?韩信答:"我主是将将者,我是将兵者。"业有所精,各有所长。刘邦可以带众将领们,却不善领兵。而韩信善于用兵,但不善于统领众将。企业的人力资源部和老总之间,也应该是     

企业家战略思维与企业战略和文化

十多年来中国企业界在企业发展战略的研究、制定和实施方面蔚然成风,老板们见面就会问,"你的企业‘战略'了吗?"这种现象确实令人欣慰。作为企业领导者,以战略的思维和眼光领导企业决策,使企业健康持续发展,是企业家的追求。然而,我们的企业家们真正具备了科学的战略思维理念体系吗?这里我还不能给出一个准确判断。但是,     

炸掉人力资源部

优秀的经理能发现你的优势,他不会告诉你应该怎么做,而是鼓励你能做,发挥你的创造力,克制你的短处。人力资源在企业发展中扮演着什么样的角色?在一个企业中老总关心财务问题、运作流程问题、企业决策,当然也关心人力资源问题,但有时当业务与人力资源发生冲突时老总们往往会优先考虑业务问题。其实人力资源在企业的发展中是有其战略地位的。我想主要从五个方面来讨论:1.人力资源战略、CEO 与企业永续经营;2.人力资源绩效评估与人力资源计分卡(HRSC);3.人力资源专业管理者的胜任特征;4.人力资源管理面临的挑战与对策;5.人力资源管理的5P 模式。大公司与小公司的区别何在?从管理     

中国企业形象设计和塑造(上篇)

前些时候,我在江苏讲学时,有些学员给我提问题,其中三个问题颇具代表性的:一是企业形象塑造是不是政府的指令性计划?二是企业形象塑造同企业的产品卖不卖得掉有什么内在联系?三是企业形象塑造无非是包装企业,但我们企业的广告早已做过了,它还有什么作用?我当时作了以下简要的回答:第一,企业形象     

员工的价值主张知多少

很多老板都会遇到这样的困惑:我的企业不错,给员工的薪水不低,福利也可以,为什么就是留不住人呢?当发现一些离职员工应聘到各方面条件都不如自己的企业时,老板们更是无奈.     

我们究竟需要建设什么样的企业文化?

根据我对部分企业企业文化建设的观察,特别是根据对一些企业文化设计咨询公司所作案例的了解,我的脑子里总出现这样一个问题:我们究竟要建设什么样的企业文化?企业文化建设、设计应当追求什么样的目标、境界?如果换一个角度来说就是:企业需要建设什么样的企业文化?     

对“创业元老”说“不”

问:我是一家中型制造业公司的老板。公司成立至今已经4年了,目前公司的中高层领导中,很多人都是跟企业一起走过来的功臣。但是现在他们中间很多人的管理方法和处事方式已经不能适应公司的快速发展了,请问我应该怎么合理地解决这个问题?答:这个问题,其实是很多度过创业期、走向发展期的企业所面临的问题。根据“元老”们的不同情况,我们可以有以下几种应对方式:1、重用可以胜任更高职位的元老。所谓的“元老”问题,本质上是个人发展速度不能跟上企业发展速度所引发的问题。但我们也并不排除,有一部分元老可以与企业同步成长。对于这些人,企业…