认真探索实践 完善绩效考核模式

广西石油分公司从2000年起着手建立企业绩效考核运行机制，经历近10年的探索与实践，形成了比较完善的绩效考核模式。广西石油绩效考核模式内容分为五大类，一是月度考核，二是季度动态考核，三是年度考核，四是地级公司班子年度综合考评，五是专项考评。     

创建全员绩效管理新模式

湖北省武汉供电公司实施绩效（业绩）考核评价管理以来,按照考核对象的不同,主要按业绩考核和绩效考核两种模式进行,其中业绩考核主要是针对公司基层单位、本部部门负责人的个人年度业绩的考核：绩效考核是针对基层单位、本部部门团队月度业绩的考核。全员绩效考核推进后,公司开始了对所属各级团队、个人的季度、年度业绩的全方位考核的新模式。全员绩效管理是一种全新的管理模式,它将各级组织机构、各级员工的绩效管理工作统一到一个完整94的管理平台,通过对绩效考核结果应用范围的扩大．提升考核的激励效果。     

县供电企业绩效考核实证研究

湖北省新洲区供电公司对县供电公司的绩效考核机制进行了积极探索,形成了一套行之有效的绩效考核管理体系(见图)。考核总体原则为有效达到考核目的,本次绩效考核遵循了一些基本原则,这些原则既是考核的重要依据,又是行之有效的考核体系应满足的基本条件。强调考核可操作性原则。我们制     

基于“亮点原则”的机关部门绩效考核实践

目前，大中型施工企业大多都设置有总部职能部门，其职能是负责监督、管理所属单位经营情况，审核重大项目．筹划所属单位人力资源配置以及为所属单位提供各种指导和服务等。对这些职能部门人员的绩效考核，不能等同于一般彤式的绩效考核，它有许多自身的特点，其考核指标的设计也有别于其他类型考核指标的设计。     

全员绩效考核常态化

<正>全员绩效考核常态化机制建设的顺利推行,能充分调动员工的工作积极性。因此,各企业都在运用这种先进的考核评价方式,正确评价员工的工作,减少制度、环境以及种种人为因素对考核的负面影响,以达到激励和开发员工,提高公司效益的目的完善组织机构和考核体系一是完善组织机构。江西省赣西供电公司成立绩效考核委员会,各基层单位成立绩效考核小组,委员会和     

2008年央企业绩考核加强行业对标

国资委日前发布《关于认真做好2008年度中央企业经营业绩考核工作的通知》，要求央企进一步强化对部门、子企业及员工的绩效考核，探索建立健全对企业负责人副职的考核制度，探索建立对企业自主创新、节能减排和境外子企业资产经营的考核制度，健全国有资产经营目标责任制，努力实现“精准”考核。中央企业要进一步完善考核奖惩制度，做到“业绩上、薪酬上，业绩下、薪酬下”。     

经营绩效考核应具备的重要特征

作者通过十多年从事企业经营绩效考核工作的实践,简要阐述了本公司经营绩效考核工作发展进程,并结合实际论证了有效的经营绩效考核应具备的几个重要特征.     

创新绩效管理,提升供电所执行力

国网太和县供电公司创新绩效管理,实行业绩指标与过程管控工作质量相结合,将"同业对标"、"星级晋阶"引入供电所绩效考核机制,供电所内部实行"工作积分制",在一定程度上激发了员工的工作积极性和自觉性,供电所执行力得到较大提升,公司与供电所之间上下联动、指挥有力、落实到位。考核思路为健全绩效考核体系,体现"尊重事实、业绩优先、过程管控、质量修正"的原则,公司层面重新调整供电所组织绩效考核方案,在原来只考核     

季度绩效考核在发电企业的实践

坚持以“健全完善以预算为龙头、对标为主线、责任制为载体、绩效与薪酬挂钩的绩效管理机制,形成科学有效的指标、考核和薪酬分配三位一体的绩效管理体系”是公司对绩效管理的总体要求,季度绩效考核作为一项企业创新的管理方式,是达到企业经营成果事前控制和事中控制的有效管理手段。制定切实可行的季度绩效管理制度制度设计是确保季度绩效考核顺利实施,并保证实施     

跨国公司绩效管理实践与创新——以安第斯石油有限责任公司为例

跨国企业跨越了国家、民族、文化及语言，融合了资本、技术和人才，其绩效管理工作除了要求考核体系公开透明、持续改进以外，更注重文化的差异性及整合，强调遵守属地国的法律法规，以及强调员工的参与和有效沟通。安第斯石油有限责任公司在设计跨国公司的绩效管理体系时，充分考虑所在国政府法律法规以及当地文化特点，做好绩效考核指标、权重及考核流程设计，构建公开透明、行之有效的绩效考核机制。同时，根据资源国社会环境变化适时调整，不断改进完善，确保其科学有效。安第斯公司通过推进和完善全面绩效考核体系，成功应对了多次重大危机，树立了中国企业在属地国实现科学发展、和谐发展的典范。     

县公司模拟法人考核激励机制创新实践

正创新模拟法人考核激励机制是贯彻落实国家电网公司"具有中国特色国际领先的能源互联网企业"战略目标、推动县级公司经营实力领先的落地举措,是符合省市县三级公司实际发展需要、树立价值追求导向的重要手段,是全面压紧压实绩效考核体系、促进干部员工以干得助、奋勇争先的具体实践。     

跨过绩效管理的误区

对考核定位的模糊与偏差。考核的定位，是绩效考核的核心问题。其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，     

大型企业财务核算与内部绩效考评改革势在必行

现在的大型钢铁企业对其内部二级生产单位基本按计划价进行核算和考核。由于市场价格变动太大,企业整体效益与二级生产单位经营成果背离,企业管理层难于进行公正、准确的绩效考核,且各生产单位也不能真正融入全公司的生产经营管理中,很难站在公司的角度考虑问题。因此,企业内部     

以效益效率为导向构建差异化分类考核管理体系

绩效考核是对组织和员工的业绩、效率、效能进行管理，是承载企业使命和战略的驱动器．通过层层分解指标将企业的战略和经营目标落地。国网公司紧紧围绕“一强三优”现代公司的战略目标，以提高价值创造能力和经营管理绩效为目标，按照“分级管理、分类考核”的原则。建立了差异化的分类考核体系和激励约束机制．统一规范了各级企业负责人、管理机关和一线员工的考核模式，充分发挥考核的导向和激励作用。     

“亮点原则”的亮点是创新

企业总部机关的绩效考核，是企业管理过程中的一个老大难问题，一是考核指标难以量化．二是考核结果难以与奖惩挂钩。葛洲坝集团公司第一工程公司（以下简称葛洲坝一公司）在这方面做了一些创新性探索，取得了明显的成效，值得关注和借鉴。当然，其中也有一些值得商榷的地疗，有待于在实践中逐步改进和完善。     

“四位一体”综合管控机制创新实践

综合计划管理是企业控制管理的重要内容，是企业经营活动的基础。为适应“三集五大”体系建设，国网甘肃省电力公司金昌供电公司（以下简称金昌公司）针对企业经营管理中存在的薄弱环节。按照“强化统筹管控、加强过程跟踪、严格监督考核、提升管理绩效”及实现“对管理的再管理。对执行的再监督”原则，着力构建综合计划为统揽、财务预算为支撑、同业对标为抓手、绩效考核为手段的“四位一体”统筹管控机制．有效提升了综合管理水平。     

以动态考核推进绩效管理

改革前因 吉林省白城供电公司近年来对创新供电企业绩效管理机制进行了有益的探索和实践，试点推行了绩效考核管理机制，取得了较为明显的效果。此前，公司的考核管理机制落后，已经无法适应新时期供电企业发展的需要，起不到有效的激励作用。     

“双维度”绩效评价助推党建责任有效落地的探索实践

正绩效评价,是企业提升管理目标化、规范化的较为有效方法。武宣供电公司以绩效考核为手段,梳理综合指标和任务清单,通过绩效考核明确任务,树立标准,发现不足,持续改进,充分调动各基层党支部书记的主动积极性,进一步提升了县级公司党建管理规范化水平。武宣供电公司通过绩效评价,在党建部门对党支部的党建工作一维度考核基础上,增加了监审部门对党支部党风廉政建设工作"双维度"考核。经过一年多来的实践     

国有企业绩效考评的问题及对策

绩效考核是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动．考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等涉及员工的诸多切身利益．其最终目的是改善员工的工作表现。在实现企业经营目标的同时．最终达到企业和个人发展的“双赢”。目前大多数国有企业已经建立绩效考核制度，但是绩效考核在经营管理中的作用发挥还很不理想。     

核算员委派制的蒙城实践

10月19日，漆园供电所核算员马伟打开电子邮箱，在财务部发送的《会审意见整改通知单》上看到了自己9月份工作的薄弱环节、考核得分、扣分项目及原因。考核得分与个人奖金挂钩，个人整改情况将纳入下月绩效考核中——这是安徽省蒙城供电公司考核供电所核算员的一个工作抓手，以此来推动供电所财务管理工作。