外抓市场 内抓管理开创本钢销售工作新局面

近年来,国内钢材市场竞争日趋激烈。迫于国外钢材进口和国内供大于求的双重压力,本钢销售形势也骤然下滑,南方市场锐减,中原市场萎缩,华北、东北市场80％控制在少数钢材贸易商手里,销售不畅严重制约了本钢的生产经营。对此,本钢集团公司领导根据严峻的市场形势,确立了抓销售牵动生产的策略,选拔一批素质高、业务精的职工充实到营销一线,由企业一把手主抓产品销售,使本钢销售工作在极端困难的形势下,取得了突出的成绩。1998年上半年共实现销售收入34．7亿元,受到省、市领导的表扬,被辽宁省政府评为销售工作先进单位。一、企业…     

冶建机电安装企业成本管理现状及对策

<正>本溪钢铁（集团）机电安装工程有限公司（简称本钢机电安装公司）隶属于本钢集团有限公司,是一家冶金建设企业。随着企业的发展,企业成本居高不下,严重影响了企业有序的生产经营,全面加强成本管理对保证企业稳中求进的经营态势意义重大。本文就冶建机电安装企业成本管理存在问题进行分析、研究,有针对性地提出强化成本管理的对策措施,以促进冶建机电安装企业更好地发展。     

牵住牛鼻子走出新路子--本钢坚持以财务管理为中心基本实现三年脱困目标的调查报告

3年前 ,本钢的经营状况令人担忧 ,国有大中型企业的困难集于一身。从生产经营上看 ,账面上虽然还有40 0 0多万元的利润 ,但实际上到处是“窟窿” ,难堵无底洞。领导犯难 ,职工叫苦 ,企业处于困境。 3年后再访本钢 ,到处呈现一派欣欣向荣新气象 ,经过本钢人 3年的励精图治 ,艰苦奋斗 ,企业面貌、生产经营状况、职工精神状态大为改观 ,三年脱困目标基本实现。主要产品产量适度增长 ,2 0 0 0年生铁产量达到 496万ｔ ,比上年增长 5 .37% ;钢产量达到 480万ｔ ,比上年增长 6 % ;生产钢坯 44 1万ｔ,比上年增长 16 .37%。销售收入一年一个新台阶 ,1…     

企业资金紧张的原因与对策

<正> 资金作为企业生产经营之本,是企业生产与发展的物质基础。资金在企业生产经营过程中流动性的好坏,兆示着企业经营状况的优劣。 一、当前企业资金紧张的原因 当前企业普遍出现的资金紧张,其原因是多方面的。笔者联系涟源钢铁集团公司(下称涟钢)的实际认为,其根本原因是企业对占有资金运作不当,管理不善所致。其主     

本钢5.6万人不吃钢铁饭

<正> 从1999年1月1日起,本钢已获得独立法人资格的所属22家子公司,开始走上了自主经营、自负盈亏、自我发展之路。这标志着本钢集团公司在进行主辅分离及产权制度改革方面实现了突破性进展。生产主线职工由原来的8.6万人减至3万人,人均年产钢比过去提高3倍多。本钢的分离举措,是与产权制度改革同步进行的。他们因厂施策,采取多种形式改制,其中一铁厂、电修厂等4个单位,以职工持     

企业成本控制之我见

成本是检验企业生产经营成果的主要指标,也是衡量企业经济效益的重要依据。如何严密控制企业成本,建设节约型企业,提升成本竞争力,提高企业经济效益,这是摆在所有企业面前的重要课题,本文就本溪钢铁(集团)有限公司以下简称(本钢)的实践经验,作简要论述。     

双元控制主体下现代"煤矿企业"的计划控制

随着经济体制改革和现代企业制度的实践发展，许多矿务局改制成了集团公司，部分矿务局下属的生产矿井也注册成了独立的经营实体，成为集团公司全资或控股的公司法人，即本文中谈及的“煤矿企业”。计划工作是煤矿企业主导性的管理工作，它不但是企业进行经营分析、经营决策的基础，也是协调、控制各个环节、各种资源的主要管理工具；计划控制系统是煤矿企业的中枢神经网络。然而当前的煤矿企业是计划体制和市场经济相结合的产物，生产经营受集团公司约束比较多，煤矿企业计划管理处在集团公司与煤矿经营者双元控制主体的作用下，计划工作陷入了尴尬的处境，甚至连基本的协调、控制职能都没有发挥好。     

对本钢兴办经济实体的剖析

<正> 本钢作为一个大型钢铁联合企业,拥有十几万职工。然而,本钢职工人数与生产规模及生产能力相比,已暴露出严重的超员和劳动生产率低下的矛盾。为优化产业结构,提高国有资产运营效益,精简和分离富余人员,公司各单     

“备用进气通路”保障设备安全运行

本钢集团公司热轧厂的溴化锂制冷系统,是在夏季生产过程中,保障轧钢线正常运行的重要设备,一旦出现问题就会直接影响到生产。但由于设备运行所需的蒸气来气时压力不稳,经常出现压力的波动,从而使得进气处     

加强建设项目成本分析 提高施工效益

<正> 成本是考核企业经营成果的主要依据,也是衡量企业经济效益的主要指标。成本管理不仅要反映建设项目实际耗费,而且更重要的是要分析成本降低和超支的原因。依据成本分析,制定相应措施对策,遏制成本增高的态势,对成本管理至关重要。特别是当前,据笔者所知,本钢的自营施工企业乃至全国各建筑施工企业都面临着资金短缺的困惑,成本超支的状况不同程度的存在,束缚和制约了企业生产经营效益的提高。 笔者拟就建设项目成本分析这一课题,     

内外引联 加快发展 打造强势煤炭企业集团

生产经营与资本经营相结合是21世纪中国企业经营方式发展的大趋势永城煤电集团公司在生产经营形势迅速好转的同时，强化资本运营，引进战略投资者，做强做大煤炭主业，使企业走上了快速健康发展之路。     

论集团公司的设备管理

设备是企业生产经营的重要物质基础,通过分析集团公司设备管理的优势与特点,论述设备管理工作在企业管理中的地位及重要性。     

集团公司内部会计监督问题的思考

<正> 在大型集团公司内部,企业高层经营者或所有者,对其控股层企业的财务状况与经营成果能否真实掌握,是事关企业健康发展和正确进行经营决策的重大问题。因此,如何确保其获得的财务信息真实可靠,是集团公司加强内部管理、防范经营风险的重大课题之一。 一、集团公司内部会计管理工作存在的问题 组建集团公司是我国现代企业制度发展的方向。集团公司规模在日益扩大,内部层次和机构也更加复杂,尤其是受托责任的多级化,使得控股层企业的经营者“内部人”现象日益显现。相对独立的经营     

法士特上半年产销量创新高

法士特集团公司上半年生产经营全线报捷,各项经营指标再创历史新高。据统计,上半年,法士特集团公司累计实现销售收入(不含税)44.03亿元,同比增长34%;累计生产销售重型变速器331166台。同比增长36%;出口创汇超过200万美元。     

加强资金集约化管理 提高资金使用效益

资金是企业生产经营中的血液,资金周转的顺畅关系到企业的生存,特别是在钢铁行业中,需投入高额设备投资,需占用高额流动资金,资金周转周期相对较长,集团公司各子分公司之间相互提供服务频繁,这些客观条件决定了集团公司必须通盘考虑资金的运作,衔接集团公司资金循环环节,开源节     

加强本钢投资资金管理的思考

加强本钢投资资金管理的思考毛齐武加强投资资金管理，有利于提高投资效益，加快企业改造步伐，促进企业生产发展。就本钢而言，每年投资的资金主要包括三个方面：一是企业内部的工程投资；二是对外长期投资（独资）；三是对外联营投资。目前，本钢在投资资金管理上存在着...     

建立企业内部会计控制体系的几点做法

鞍钢集团新钢铁有限责任公司(以下简称公司)是以债转股为契机成立的鞍山钢铁集团公司最大的控股子公司,是集团公司生产经营中心和利润中心,是集团公司改革发展、创新管理的中坚力量。公司成立以来,高度重视对企业风险的预防和控制,结合企业生产经营实际、开展精细管理,在内部会计控制和财务管理模式上不断进行探索和完善,逐步建立和实施了以防范风险为核心的内部会计控制体系,维护了企业资产的安全和完整,保证了公司生产经营活动的稳健运行,为公司“建精品基地,创世界品牌”提供了强有力的财务保障。     

比价采购是降低采购成本的有效途径

<正> 自1998年以来,钢铁企业受到市场经济的冲击,钢材市场持续低迷,价格下滑,效益滑坡。为此,国家提出了国有企业三年走出困境的要求,本溪钢铁(集团)公司(下称本钢)也根据自身的生产经营实际情况,全面实施了低成本战略,1999年初见成效、稳住阵脚,2000年企业全面走出困境。其中,降低采购成本,借鉴山东潍坊亚星集团比价招标采购管理经验,逐步建立物资比价招标采购科学体系,降低采购成本,是脱困的有效途径,2000年采购成本比预算降低5568.9万元。这里,笔者就本钢如何开展比价采购工作谈几点体会。     

建立和完善集团公司企业标准化体系为集团公司的发展提供先行保证和服务

以“四跨”为特征的中国石油天然气集团公司(以下简称“集团公司”)的正式成立,标志着集团公司将作为一个真正的企业进入市场,而不再具有政府管理职能.企业是市场竞争的主体,集团公司不仅面临着国内的市场竞争,还面临与国际跨国石油公司的竞争.企业经营由生产型向生产效益型转变,提高经济效益是集团公司的根本目标之一.为进一步发挥集团     

市场化,企业（集团）化,资本化：石油石化集团公司有效运作的基础

中国石油、石化两大集团公司的组建,实现了政企分开及上下游、内外贸和产销三个一体化,但“三个一体化”只是企业经营方式的调整和充实,其深层次的意义在于实现市场化、企业(集)化和资本化。市场化、企业(集团)化和资本化要求两大集团公司必须按市场经济的规律办事,按照公司的运作规范去组织生产经营活动,优化配置集团资源,谋求优势互补和协同效应,把石油的生产、加工、经营等只是作为企业实现资本增值的一种手段,通过资本市场,合理安排集团公司的投融资活动,实现集团公司经济效益的最大化。石油、石化两大集团公司的交叉重组,不是企业的简单划转和归并,两大集团公司不能“穿新鞋走老路”,而应抓住重组的契机,积极深化改革,转换机制,真正把企业办成适应市场变化和竞争要求的国际化大公司、大集团。