加快构建精益管理新体系

聚焦项目管理提质增效。建立集团、事业部(区域公司)、项目部三级矩阵式的项目管理模式,实行项目分类分级管理,制订科学合理的项目目标责任书,确定利润分成标准,严格落实风险抵押金和履约保证金管理制度,强化目标责任过程考核,严格兑现奖惩。加强项目全过程管理。     

首都航天机械公司总装事业部成立

2011年12月15日，中国运载火箭技术研究院所属首都航天机械公司成立总装事业部，以新的组织管理模式赋予该事业部生产和管理双职能，旨在通过扁平化的组织架构设置和专业化的业务划分方式，快速提升火箭总装测试能力，圆满完成科研生产任务。     

三级管理将改制三大中心

三级管理将改制三大中心实行两个根本性转变的核心问题是体制和机制的转变。０６６基地计划首先对基地在组织结构方面进行调整，按现代企业制度建立三大职能中心。０６６基地，即三江集团公司作为投资中心，负责资金的筹措与投放；事业部作为利润中心，对产品的研制生产进...     

大生产 打造现代电网运营管理体系

“打造绿色电网，创建和谐企业，建设现代公司”，华北电网公司在深入分析生产管理现状基础上，决定实施“大生产”管理变革，建立并完善高效能现代生产运营管理体系。管理模式走向统一高效“大生产”管理变革就是要在统一管理模式、机构设置、职能分工、业务流程和工作标准的基础上，整合组织、业务、资源，通过生产信息化手段，对公司所属35千伏及以上输变电资产，实行统一集中专业化管理。     

基于结构熵的煤炭企业组织结构有序度评价

目前我国煤炭企业运行的组织形式是U型组织结构(直线职能制),即公司内部划分生产、销售、财会等职能部门,公司总部直接指挥各业务部门的经营管理.U型组织结构的优点是集中统一,但当前对我国煤炭企业组织结构的研究多倾向于M型组织结构(事业部制),事业部制是指按照企业所经营的事业,包括按产品、地区、顾客等来划分部门,设立若干事业部,事业部在企业宏观领导下,实行独立经营、独立核算,在内部的经营管理上拥有自主性和独立性.本文引入物理学中的熵概念来评价煤炭企业的组织结构模型和信息传递效果、效率,并通过计算和比较系统有序度对两种组织结构的信息沟通机制进行初步的定量分析.     

谈“油公司”体制下石油企业的计量工作

石油企业转换经营机制,解体“小而全”的组织结构,组建成以“油公司”为核心的企业集团已成为“九五”期间石油企业改革的必然趋势。重组后的石油集团公司所属施工作业和技术服务公司组成专业公司,实行生产专业化,运行市场化的子公司管理模式;社会服务单位实行专业化管理、区域化服务的管理模式;采油厂作为“油公司”的主体,实行分公司管理模式。“油公司”模式下,采油厂与各专业公司、社会服务单位采用甲乙方合同式管理。企业计量工作作为企业的一项重要的基础工作,在市场经济下仍然是企业管理工作的重要组成部分。在“油公司”模…     

新日本石油集团的研究开发事业

新日本石油集团由日本石油集团与三菱石油集团1999年合并而成。集团组织架构中的开发部、中央技术研究所、其他专业研究所、新能源(事业)本部和新产品事业部构成研发组织的核心层。新日本石油的研发机构根据公司的情况和特点,结合公司的战略,制定研发方向和研发活动的原则,形成自己的研发运作方式。其组织形式和管理模式是针对日本企业协调性和团队意识比较强的特点而构建起来的,具有特色,方式灵活,主要按技术领域进行管理。新日本石油实行产、销、研一体化的发展,注重提高研发效益,重视对技术的评价试验,重视和强调满足客户的需求,在与客户的互动中进行项目的研发。新日本石油的研发事业的发展情况也反映了当今产、销、研一体化和注重提高研发效益的世界研发活动的发展趋势。     

项目区域组织管理模式创新变革

<正>2015年,为了提升管理效能、实现降本增效、突破企业百亿生产规模,中铁四局二公司先后在宁波、上海、绍兴等同期项目集中的地区推行区域经理部管理模式,一举成为了四局三级公司中组织管理模式变革的先行者和探索者。然而,在企业生产突破两百亿大关的过程中,区域经理部模式已难以适应企业规模增长下的项目区域管理需要,组织模式二次变革应运而生。     

机构变革:集权与放权的平衡

转型升级关键之二:组织机构变革宏盛建业总部五大管理中心和省级分公司之间的管理模式,遵循了管理中心与分公司"政策制定与行政管理分开"的原则。以信息化技术为手段,总部建立矩阵式管理和分公司承担事业部角色相结合的组织管理模式不失为当前施工企业明智的选择。长期以来,建筑企业普遍采用直线管理模式,把资源、权力集中在集团或集团总部。优点是职责分明,特点是纪律     

我国行业管理四种模式简析

1.“公司型”行业管理模式 它是国家通过组建全国性行业总公司实施全行业统一集中管理的一种模式。其特点是:国家与行业总公司实行政企职责分开,赋予行业总公司对全行业经济活动实行统一经营管理的权利。总公司通过内部经营管理体制的改革,在扩大企业经营自主权的基础上,统一计划、管理全行业生产经营活动,如烟草总公司、石化总公司、重型汽车集团公司,就是这种模式。从改革实践看,这种模式虽然强调了公司是一个独立的经济组织,并以公司化管理体制实现统管或基     

扎来诺尔煤矿体制改革初探

扎来诺尔矿务局在“六五”期间产量年年增长,八五年突破四百万吨,实现了利润.但是长期以来煤炭企业的组织机构一直延续着旧的管理模式,在一定程度上阻碍着生产的发     

庆祝中国运载火箭技术研究院战术武器事业部成立5周年

<正>中国运载火箭技术研究院战术武器事业部成立于2010年3月16日。作为研究院的总体设计单位之一,战术武器事业部的组建是研究院面向市场需求、进一步提升战术武器领域市场竞争力和总体能力的战略举措。战术武器事业部作为研究院战术武器业务领域经营责任主体,代表研究院开展战术武器业务经营管理活动。事业部模拟利润中心运行,致力于战术武器业务流程的全要素管理,由原来以"型号管理"为主线设置组织机构,发展为以"领域管理"为主线设置组织机构,市场快速反应能力     

企业管理要向科学化、现代化发展——对首钢成本管理和数据管理情况的调查

一个企业，如能把内部潜力充分挖掘出来，经济效益必将大大提高一步。首都钢铁公司近儿年来，一直保持着利润增长速度高于生产增长速度，在部分原、燃料连年提价、影响成本升高的情况下，他们硬是使总成本一直保持稳定下降，主要是靠挖掘内部潜力。首钢1982年增长的利润中，因降低成本而增长的利润占56%。在挖掘企业潜力中，他们实行了目标成本，将公司的总目标逐级分解后落实到基层，并和经济责任制相结合，事实证明，这一整套方法是有效可行的。该公司实行了成本管理和数据管理，表明首钢管理工作正向科学化、现代化前进。关于首钢的这篇文章对此作了详细介绍。     

多项目并行背景下事业部管理创新与实践

正北京航天自动控制研究所系统产品第二事业部成立于2017年初,是研究所科研生产、经营开发及综合管理的实体,战略经营单元和利润中心,军民融合领域市场开发的支撑结构。事业部的主要业务是军民融合背景下的新产品研发和新市场开拓工作,事业部现有人员34人,共承担项目11项。从项目人员组成看,每个项目设一名负责人,配备总体、软件、硬件、算法和结构专业设计人员。从项目类型看,共分为研制项目、批生产项目、定型     

运用计算机技术实现装置成本管理

运用计算机技术　实现装置成本管理上海石化涤纶二厂短丝分厂为了挖掘装置的生产潜力，寻找利润增长点，涤纶二厂短丝分厂根据公司模拟市场目标利润责任制的要求，立足于优化生产要素，有计划地致力于计算机技术的开发和运用，探索出一种生产装置以成本为中心的管理模式。...     

人气来自何方——燕化公司化学品事业部企业文化建设纪实

燕化集团公司化学品事业部近几年来产量、利润连创新高，2003年完成利润2．27亿元；党委连续五年获集团公司先进党委称号；事业部上下政通人和，人气旺盛，队伍稳定。这些成绩来自于事业部对企业文化的培育。     

财务信息化在航天企业内部结算工作中的应用

正航天材料及工艺研究所将所属各事业部定位为相对独立的可面向市场的非法人经营实体,实行适当授权经营管理(即对各事业部下达年度指令性科研生产任务、内部收入、内部结余等指标),并对各事业部的科研生产成本进行核算,加以考核。财务内部结算收入主要包括     

人人成为[经营者]

上海易初通用机器有限公司成立以来,已迅速发展成为中国汽车空调压缩机最大的供应商,空调压缩机国内市场占有率已达７８％,销售收入增长了１５倍;利润增长了５５０倍。上海易初公司的快速发展,得益于在管理上推行“以人为本、使人人成为经营者”管理模式。 作为一种创新的管理模式,其基本框架是：（见表） “经营者”管理模式分三个阶段来实施。 第一阶段：小组试点,然后在一线班组全面展开;ＩＣ卡综合管理系统方案完成;硬件建成;全公司每个员工及部门编码完成;按生产线用电自动控制记录系统完成;直接生产支持系统启动;辅助服…     

事业部模式下的考核评价体系构建与实践

正绩绩效考核是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的部门、人员完成指定任务的工作成绩和由此带来的诸多效果作出价值判断的过程。对航天企业来说,事业部模式是二级单位军品领域组织架构的发展方向,是领域经营的责任主体,通过充分授权、分散经营可以释放经营活力,提高经营效率。针对这种新的管理模式和组织架构,坚持"导向性、针对性、实用性"的绩效考核原则,通过创新个性化考核模式,中国运载火箭技术研究院战术武     

在发展横向联合中办好企业性公司——关于沈阳汽车工业公司的调查报告

作者介绍了沈阳汽车工业公司通过横向经济联合使经济效益显著提高的基本作法和经验。沈阳汽车工业公司在端正认识、发挥骨干厂重要作用的基础上,采取了多种联合形式:一是对参加公司的全民所有制工厂,实行“六统一”的紧密联合;二是对参加公司的集体所有制工厂实行供、产、销统一的半紧密联合;三是对不参加公司但与公司建有长期、稳定的协作、配套关系的企业实行松散性的联合;四是对有一般协作配套联系的企业建立一般性的协作关系。对不同的联合形式,采取不同的管理模式。作者指出,在现行的经济体制和管理形式下,该公司采取多种形式发展联合,不仅有利于生产的发展,而且也促进了公司的不断巩固。在联合体内部,强调按专业化改组和整体效益原则,建立了精干、高效率的服务性管理机构,并正确处理各方面的关系;以真正办好企业性公司。