企管应走“第三条道路”

目前国内在企业运行管理方式上存在着两条旗帜鲜明的道路。第一条道路是高度权变的企业运行模式。它强调具体问题具体分析，凡事讲灵活机动，很少规定动作，大部分是自选动作，它更强调企业中“人治”的作用。第二条道路是完全流程化、制度化的运行方式，它完全按照西方企业规范化、科学化、程式化的管理方式来运行。它更强调企业中的“法治”作用。现在企业的竞争对手已发生巨变，竞争环境的复杂程度也呈几何级数上升，第一条道路已经行不通。另外，由于中国企业内部条件很不成熟，     

提升企业管理应走“第三条道路”

<正> 随着中国改革开放的深入以及世贸组织的加入,不仅中国企业在探索走出去的道路,跨国公司也进一步大举进入中国市场,中国企业在国内打的已经是一场国际化性质的战争。可以说,快则5年、迟则8年,中国企业与国际企业的本土决战就要打响。但是中国企业有没有准备好?尤其是在企业的运行管理水平的提升上有没有做好准备呢? 在企业运行管理提升方式上,我们存在着两条旗帜鲜明的道路:一是高度权变的企     

家电业亟需复合管理

“复合管理模式不是一条简单的中间道路,而是通过战略层的战略权变和作战单元的战术权变,保持企业机体对急剧变化的环境的最适应状态”     

建立企业管理创新思维模式的途径

一、管理创新模式的涵义目前我国企业已经有了一定的管理创新意识,也成功地进行了管理创新活动,如海尔集团、北大方正集团等一批优秀的企业,探索出我国管理创新的途径,归纳总结大致有以下3种模式。第一种模式是高度权变的企业运行方式。它强调具体问题具体分析,凡事讲灵活机动,很少规定动作,它倾向于按照东方国家人情化、感悟式、经验式的管理方式来运行企业。在这种高度权变的管理运行方式中,其中不是较多地固化于企业,而是较多地存在于企业家和企业家领导下的各个团体,应该说这种管理方式更强调企业中人的作用,这种方式是本土发展取向的模…     

发电企业一体化信息管控平台建设研究

基于当前发电企业信息化建设背景,以华能国际电力开发公司铜川照金电厂为研究对象,提出了"一体化信息管控平台"。"一体化信息管控平台"进一步整合企业现有信息系统,打通各应用间的信息流,实现信息在发电企业的全方位共享和业务流程的无缝对接和生产经营过程中各相关业务领域的协同,提高业务执行效果和效率,将发电企业的整体运营保持在一条科学、可持续发展的道路上,最终达到闭环管控、流程化运作、集约化发展和精细化管理的目标。     

日本企业管理的“第三条道路”

一种东西合璧式的管理战略近年来开始在日本企业中出现:将美国企业的管理方式和日本企业的传统做法融为一体,从而走出一条兼有东西方特点的"第三条道路"。日本一些公司主管、管理专家和顾问声称,这种管理方式赋予日本企业新的     

承担变革使命 助创企业价值——中国—东盟自贸区环境下的首席财务官建设思考

当今中国企业与资本市场一样日益全球化,在促进企业战略与管理模式更紧密结合和优化方面,CFO正日益处于推动及领导地位从而发挥积极作用。本文以选取价值管理、风险管理和流程化管理三个角度,穿插部分实例,探讨中国—东盟自贸区环境下首席财务官的思想与作为,使之更有效地助力于企业提升核心竞争力,促进长远发展。     

康佳总裁侯松容提出：提升中国企业管理第三条道路

在日前落幕的深圳高交会上，康佳总裁侯松容首次对外发表其系统的管理言论——“中国企业提升管理的第三条道路”。     

人力资源管理系统在企业中的应用价值——以河南能源化工集团为例

为提高企业信息化管理水平,促进企业管理的规范化、制度化、流程化,河南能源化工集团建立人力资源管理信息系统(eHR系统)。该系统是集团公司加强人力资源管控、促进"人事统一"的重要部署,通过对各项人力资源信息进行动态集中控制,可极大的提高人力资源管理业务的工作效率。eHR系统不但使集团人事管理事务的处理效率得到飞速提升,而且使人力资源管理者面对复杂多变的情况时处理事务更为得心应手。本文以河南能源化工集团为例,探讨了人力资源管理系统在企业中的应用价值。     

企业管理者应知应用"权变理论"

权变即权宜管理与应变管理的合称.这种理论的基本思想是:在企业管理中,没有什么一成不变、普遍适用的"最好的"管理理论和管理方式,管理必须根据企业所处的内外条件随机应变,管理者应做什么以及怎么做,要取决于当时的既定情况.有效的管理方式要随组织所处的具体条件确定.管理活动就是管理者率领组织成员在一定的环境条件下凭借着一定的方式去实现组织目标的动态过程,由于组织性质、规模不同,环境条件有别,管理对象存在差异,管理方式和技术也必然不同.因此,作为一个管理者必须因人、因时、因地、因事而宜,做到懂管理,知权变.     

创业没有终点

这世界只有"创业态",没有"守业态"。创业是惟一的"长生不老"药,当你不再创业而妄想"守业"的时候,前面的路只剩下一条:萎缩,衰落,死亡。要么自我革命,要么被人革命,没有第三条道路!     

推行基层管理标准化的思路与措施

基层是企业管理中最小的细胞,是企业管理的基础,"基础不牢、地动山摇",基层的稳定与否会危及整个企业的生产经营。基层管理标准化是公司推进三基工作成果的集中体现,旨在规范员工掌握正确做事的方法和标准,最终使基层各类管理活动的全过程保持高度统一行动和高效率的运行,从而全面提升公司三基工作水平。     

建筑施工企业合同综合管理探讨

文章通过分析如今的建筑企业在对合同的综合管理中存在的问题,提出了一些具体的解决措施,以达到合同管理标准化、制度化和流程化的目的。     

中小企业权变培训管理问题研究

在激烈竞争的市场环境下,我国中小型企业对面临的培训问题提出"权变培训管理"思想,主要培训员工的随机应变能力,从而提高企业的核心竞争力。文章从企业数据信息管理、组织文化、组织结构、员工素质四方面论证了权变培训管理的意义,证明了它是有利于增强员工能力、培养高素质领导、提高企业核心竞争力的重要培训管理方法。     

实体企业成本控制:降成本与谋发展

面对国内外经济新形势,成本控制应在实体企业成本管理系统中发挥其应有的功能作用。实体企业必须积极融合成本控制中的"降成本"与"谋发展"战略,并在国务院"降低实体经济企业成本工作方案"的基础上,增强企业主体成本管理的权变意识,主动适应供给侧结构性改革的需要,探寻实体企业成本控制的内在规律。"三线管理"作为实体企业成本管理的创新形式,有助于提高企业成本管理实践中控制的有效性与可行性,促进实体企业明智决策并保持可持续性地发展。     

中国核电财务数字化转型推动企业精益化管理的实践

数字化转型是国有企业财务管理立足"三新一高"要求的重要工作方向,其本质是精益化管理,核心是数据产生价值,基础是业务制度化、流程化.本文总结了中国核电财务数字化转型实践中持续推进财务信息化、从业务到财务的数据集成和从财务到业务的价值挖掘的具体做法,指出数字化转型应立足企业发展战略,运用系统工程方法,构建一体化财务管控体系...     

财务共享服务助力企业财务转型的探讨

近年来,财务共享服务已逐步成为企业数字化转型的重要手段。本文以中石化共享服务有限公司扬州服务部为例,分享其财务共享服务助力企业财务转型的路径,包括流程化与标准化、自动化与智能化、规模化与专业化、体系化与前端化、制度化与规范化建设,并指出财务共享服务在推动企业财务转型方面要不断提升企业体验度、业财融合度、决策支持度、财务管理效率及财务运行效能。     

浅谈铁路工程项目成本控制

文章意在展现目前阶段我国在铁路工程项目成本上的控制状况,让企业做好内部强化管理,逐步使国内的铁路施工单位在工程项目成本控制上走上一条制度化、规范化、科学化的道路,提升施工企业的经济效率,文章首先对铁路工程的成本概念及其分类做一个了解,其次展现我国当前铁路工程成本控制中的状况及其存在的一系列问题,最后提出了针对提升铁路工程项目成本控制的一切对策和措施.     

让文明之花美丽绽放——华北油田公司第三采油厂文明单位创建侧记

道路没有终点,目标没有止境。华北油田公司第三采油厂自1977年投入开发,已经走过了四十年的风雨历程。近年来,面对国际油价持续低位运行的严峻形势,第三采油厂秉承有质量、有效益、可持续发展战略,坚持以质量效益为中心、以原油生产为重点,将精神文明建设提升到企业发展的战略高度,与生产经营管理一起策划、部署、检查、落实。全厂上下弘扬"我为祖国献石油"主旋律,发挥主力采油厂作用,自觉将培育和践行社会主义核心价值观、推进中国特色社会主义和中国梦宣传教育与党的群众路线教育实践活动有机结合,聚焦发展,勇于探索,敢于超越,深化改革,开拓创新,在挑战中铸造辉煌,持续打造石油系统精细管理特色品牌,为中国石油和地方经济发展做出突出贡献。     

供电企业班组标准化规范化管理探索与实践

达州电业局班组建设管理信息系统是一套集班组资料管理、技术管理、安全管理、班组文化、班组博客、班组考核、同业对标和对外信息发布于一体的管理系统。它以B/S"三层结构"技术为基础,通过信息化的技术手段,实现日常管理电子化、无纸化;班组考核网络化、流程化,从而减轻班组负担,提高工作效率,降低管理成本,推动企业班组管理工作迈上新台阶。