国外企业兼并文化整合模式与选择理论及其启示

目前我国有许多企业都在进行企业兼并,但是兼并的效果并不令人满意。忽视企业文化整合、文化整合失败是企业兼并低绩效的一个重要原因。为此首先阐述了国外企业兼并文化整合理论的一些研究成果,然后结合我国企业兼并中的整合实践,探讨提高我国企业文化整合成功率可以采取的一些措施。     

产业群生命周期理论与实证分析

由于受多种复杂因素的影响,产业群的发展轨迹遵循着生命周期规律。产业群在不同的发展阶段,显现着明显的阶段性特征。理论与实践已充分证明了这一点。因此,分析探讨产业群在生命周期各阶段的特征,并在此基础上提出相应的策略,这对于推动产业群有序发展,延长产业群生命周期具有十分重要的现实意义。     

企业并购后的文化整合研究

企业并购的成功与否,并不在于并购本身,并购后的整合尤其是文化的整合占据了重要地位。了解企业并购后文化整合的定义,分析企业并购后实施文化整合的动因,探析企业并购后的文化整合的模式,对于企业并购的成功有着极为重要的影响。     

我国并购企业文化整合的现状与对策

当前我国企业并购活动呈现出较高失败率,其中一个重要原因是没有成功进行文化整合。本文重点分析我国并购企业文化整合现状,提出文化整合对策。     

企业跨国并购与文化整合

20世纪90年代经济全球化浪潮中表现出来的一个突出趋势是国际直接投资流动中的跨国并购迅猛增长。实际并购过程中主要关注财务和技术层面的问题,这也是传统的理论研究所重视的要点。但是最近中国企业国跨国并购中出现的问题集中反映在文化差异上,这种差异阻碍了并购的真正实现。本文试图探讨文化整合与并购的关系,在此基础上得到一些有意义的结论和建议。     

企业集团化趋势下企业集团的法律认定标准

企业集团化是当代企业发展的重要趋势。我国公司法并未就企业集团进行调整,本文运用比较法的研究方法,通过对美国、德国,以及欧盟对企业集团法律认定标准的比较研究,来探讨我国企业集团的立法模式,以及法律认定标准,指出我国在企业集团的法律认定标准上应该选择"统一管理"为标准。     

企业并购的文化整合

在全球经济一体化浪潮的冲击下,竞争越来越激烈,企业要在这竞争的时代生存和发展,进行并购是比较实际和有效的办法。从表面上来看,企业的并购是对各种显性要素的合并和组合,从深层次上来看是对双方文化的较量。企业的并购在实现企业规模扩大的同时,企业内部产生各种文化差异,这在很大程度上会成为并购后企业健康长远发展的阻碍。所以,对企业内部各项文化差异的分析和了解对企业并购有重要的积极意义。本文首先对企业并购文化整合概念进行了分析,进而对企业文化整合中存在的问题进行了研究,最后提出了一些改进建议。     

进口替代战略的理论与实证缺陷

<正> 进口替代已经被许多发展中国家选择作为实现工业化目标的基本经济战略。对幼稚工业保护的理论也已被许多经济学家接受。尽管如此,几乎所有的采取过进口替代的国家都经历了挫折或失败,因此,这似乎并非是一条通往经济发展的实际而成功的途径。     

企业并购后的文化整合

企业并购大潮风起云涌,但是并不是每例并购都成功。原来风格迥异的两家企业必然存在着不同的技术路线、管理风格和文化理念,一旦合二为一,就不可避免地发生冲突,尤其是文化冲突。如果不能合理解决文化冲突,必然带来企业凝聚力减弱,生产能力下降等后果,从而可以看出文化整合的重要性。文化整合包括民族文化的整合,企业价值观的整合和企业制度的整合。根据并购企业双方力量的不同,文化整合的方式有文化注入式、文化吸纳式和文化融合式,在实际中通常三种方式交叉使用。成功的文化整合首先要比较双方文化差异,然后进行跨文化培训,使员工适应彼此的文化,最后在此基础上建立新的企业文化。     

试论并购企业的文化整合

本文论证了并购企业文化整合的必要性,分析了文化整合应遵循的原则,并探讨了文化整合的基本模式,指出并购企业应根据个案特点灵活选择整合模式。     

文化整合：企业并购成功的关键

兼并与收购是企业扩张的重要战略,与投资新建相比,并购不仅可以缩短周期。降低成本,而且可以得到被并购企业的包括有形资产和无形资产在内的多种资产,有效地降低企业经营风险。自20世纪90年代中期以来,中国国内或国际并购行为层出不穷,掀起了一股新的企业并购潮。     

企业并购后的文化整合

在不同企业并购过程中文化整合从冲突到认同、协调乃至重塑都具有重要意义。企业并购既是商品经济发展的必然结果,又是产生结构调整的内在要求和重要方式,是企业进行资本扩张的现实选择。但要高度重视企业的文化整合,以新的企业文化提高整体竞争优势,增强企业的亲和感与凝聚力。     

并购企业制度与文化整合研究

全球金融危机以来,全球范围内掀起新一轮并购浪潮,我国企业海内外并购的规模和数量呈现不断上升趋势。然而企业并购活动成功率较低,多数归咎于对目标企业并购后制度与文化的"软整合"失败。本文首先剖析了企业制度与文化整合的重要性及相互关系,进而对并购主体与目标企业制度与文化进行识别和分类,并在此基础上系统提出并购后目标企业制度与文化整合的模式,以及整合实施的原则和流程,以期为我国企业并购后实施制度与文化整合提供较为完整的管理思路和操作方法。     

现代企业集团化管理创新研究

随着经济的发展,信息技术的进步,智力资本重要性的增加,社会的发展进入知识经济时代,知识对社会的重要性越发重要,企业界需要先进的管理知识来对企业进行管理,只有不断地进行管理理念和方法的创新,才能使企业管理立于不败之地。企业集团是企业发展到一定程度的产物,是企业发展的高级组织形式,因此,越来越多的企业开始实行集团化的管理模式,随着企业经营环境的变化,对企业的管理模式也提出了更高的要求。现代企业要想在市场竞争中获取胜利,必须对集团化管理进行创新,建立企业发展的管理创新机制,以更好地指导和推动企业发展。     

现代企业集团化管理创新研究

随着经济的发展,信息技术的进步,智力资本重要性的增加,社会的发展进入知识经济时代,知识对社会的重要性越发重要,企业界需要先进的管理知识来对企业进行管理,只有不断地进行管理理念和方法的创新,才能使企业管理立于不败之地。企业集团是企业发展到一定程度的产物,是企业发展的高级组织形式,因此,越来越多的企业开始实行集团化的管理模式,随着企业经营环境的变化,对企业的管理模式也提出了更高的要求。现代企业要想在市场竞争中获取胜利,必须对集团化管理进行创新,建立企业发展的管理创新机制,以更好地指导和推动企业发展。     

如何做好企业并购后的文化整合

企业并购指企业间的兼并与收购,发起并购的企业在经过选择目标并购对象,开始进行融资、收购、谈判、股市运作、签约等一系列复杂的操作之后,最终取得了目标公司的控股权。但是,仅仅如此不能算做并购的真正成功,只有在经过合并企业复杂而又细微的重组与整合,尤其是文化整合完成之后,才能称作企业并购的真正成功。     

如何做好企业并购后的文化整合

企业并购指企业间的兼并与收购，发起并购的企业在经过选择目标并购对象，开始进行融资、收购、谈判、股市运作、签约等一系列复杂的操作之后，最终取得了目标公司的控股权。但是，仅仅如此不能算做并购的真正成功，只有在经过合并企业复杂而又细微的重组与整合，尤其是文化整合完成之后，才能称作企业并购的真正成功。