宏基越拆越大

宏基与联想何其相似。从5000美元起家，如今泛宏基集团已成长为一家年收入百亿美元的超大集团。其中宏基曾经历过三次再造，最近一次再造3年内拆分三次，终于分裂成为宏基、纬创与明基三个各自独立的企业集团。而宏基的业务并未见萎缩，宏基是越拆越大。     

宏集团的企业再造

台湾宏集团于１９７６年成立，主要从事计算机硬件产品的制造与营销，发展至今，已成长为国际化的高科技企业集团，是台湾最大的自创品牌厂商、全球第七大个人计算机公司。美国《商业周刊》将宏集团评为“能够持续企业开创精神的亚洲新巨人”；《时代》与《亚洲商业》称宏集团在国际化进程中的再造策略为“第四种国际化模式”。哈佛大学也将宏基列入“企业国际化的杰出个案”。宏实施再造工程采取了三项具有创造性的策略：用快餐店模式进行流程再造宏集团董事长施振荣曾用餐饮业来形容计算机市场。他认为，中国餐馆遍布全球，中国菜也经济实…     

宏基“微笑曲线”

“微笑曲线”是宏基集团董事长．施振荣在1992年为了“再造宏基”提出的理论。后来加以修整成为“产业微笑曲线”．作为各产业中长期发展策略的方向。     

他们说品牌

<正>“品牌是企业的无形资产,它是复制效益最高成本效 益最低的一个组件,也是市场威力最大的武器。” ——宏基集团董事长 施振荣 解读:台湾宏基 集团于1976年成立, 主要从事计算机硬件 产品的制造与营销, 发展至今,已成长为 国际化的高科技企业 集团,是台湾最大的 自创品牌厂商、全球 第七大个人计算机公     

宏基公司的人员管理员工入股

在台湾有一个响彻全球的著名品牌，它就是宏基电脑（Acer）。《亚洲商业周刊》发表亚洲企业评价报告，评选宏基为最受推祟的亚洲高科技公司，超越了索尼、东芝与松下。Acer集团目前是台湾第一大资讯公司和最大的自创品牌厂商，同时也是全球第三大PC制造厂商。宏基的发展与其创业者施振荣所提倡和实施的企业文化与人员管理方式有重大关系。     

海尔现代物流同步模式提升企业核心竞争力

海尔集团是从一个亏损147万元的企业,经过17年的发展迅速成长为销售收入达600亿元的多元化、集团化、国际化企业。特别是1999年10月份开始实施国际化战略以来,在全集团范围以现代物流革命为突破口,对原来的业务流程进行了重新设计和再造,并以“市场链”为纽带对再造后的流程进行了整合,在业务流程上与国际化大公司全面接轨,实现国际化的效率和效益,大     

集团企业财务风险管理体系构建研究

由于集团企业的运营规模非常大,内部组织结构也十分复杂,所以,财务风险的管控工作较一般企业要复杂得多。文章在阐述构建集团企业财务风险管理体系基本原则的基础上,构建了具有创新性的财务风险管理体系。     

大型企业集团需建立企业文化生态

企业集团要想避免集而不团,要做强、做大、做优、做久,需要重视并加强集团文化建设。但与中小企业相比,由于大型企业集团在经营管理中面临和处理的各种关系要复杂得多,因而与集团经营管理相融合的集团文化建设,其面临和处理的关系也要比一般企业的企业文化建设复杂与困难得多。因此,要想使集团文化建设深入持久有效地进行下去,提升企业的竞争力,就必须正确地认识与处理这些关系。下面这组文章从不同角度对此作了分析、探索与总结,值得一读。     

文化融合母子同兴

企业集团要想避免集而不团,要做强、做大、做优、做久,需要重视并加强集团文化建设。但与中小企业相比,由于大型企业集团在经营管理中面临和处理的各种关系要复杂得多,因而与集团经营管理相融合的集团文化建设,其面临和处理的关系也要比一般企业的企业文化建设复杂与困难得多。因此,要想使集团文化建设深入持久有效地进行下去,提升企业的竞争力,就必须正确地认识与处理这些关系。下面这组文章从不同角度对此作了分析、探索与总结,值得一读。     

建设集团文化需要处理好四个关系

企业集团要想避免集而不团,要做强、做大、做优、做久,需要重视并加强集团文化建设。但与中小企业相比,由于大型企业集团在经营管理中面临和处理的各种关系要复杂得多,因而与集团经营管理相融合的集团文化建设,其面临和处理的关系也要比一般企业的企业文化建设复杂与困难得多。因此,要想使集团文化建设深入持久有效地进行下去,提升企业的竞争力,就必须正确地认识与处理这些关系。下面这组文章从不同角度对此作了分析、探索与总结,值得一读。     

要加强"总部文化"建设

企业集团要想避免集而不团,要做强、做大、做优、做久,需要重视并加强集团文化建设。但与中小企业相比,由于大型企业集团在经营管理中面临和处理的各种关系要复杂得多,因而与集团经营管理相融合的集团文化建设,其面临和处理的关系也要比一般企业的企业文化建设复杂与困难得多。因此,要想使集团文化建设深入持久有效地进行下去,提升企业的竞争力,就必须正确地认识与处理这些关系。下面这组文章从不同角度对此作了分析、探索与总结,值得一读。     

再造精神

就像一个人要有一种精神一样,一个企业也必须拥有一种企业精神,而且这种精神的内涵是要变、要发展的。回首40年前,闻名全国的“大庆精神”曾何等地震撼了一代人,鼓舞了一代人,改造了一代人.大庆成了"发奋图强"的范本,大订人成了"三老四严"的象征.但也曾几何时,由于墨守成规.忘记了与时俱进,大庆又因机制落后,不懂市场,甚至管理粗放,秩序混乱等痼疾,而一度被拖累得喘不过气来.再造精神@郑海航     

攻克沃尔玛——如何成为零售大鳄的供应商

<正> 任何企业的产品,最终都是要进入零售终端来实现其价值的。随着全球经济一体化进程的加快和全球产业集中度的提高,跨国零售集团在世界零售市场的影响必将进一步加强。与企业直接将产品打入国际市场相比,设法搭上国际零售集团的采购巨轮,"借船出海"扩大出口,不失为一条成本低,效率高的捷径。世界顶级零售企业沃尔玛的采购全球知名,2003年直接或间接从中国采购的商品为150亿美元,2004年达到180亿美元,沃尔玛在全球有5160家商场,在大陆20多个城市开了342家商场。因此,要成为沃尔玛的供应商,搭     

企业文化融合再造的实践探索及效果

<正>哈尔滨电气集团有限公司（以下简称：哈电集团或集团）是中央管理的关系国家安全和国民经济命脉的国有重要骨干企业之一。近年来,哈电集团结合企业各阶段发展的实际需要,积极推进企业文化融合再造,并在此基础上积极构建企业核心价值体系,为致力打造“世界装备制造业的动力航母”增添了企业软实力。     

海尔的供应链优化

海尔集团从1984年开始创业，通过20年的艰苦奋斗，把一个濒临破产的集体小厂发展成为国内外著名的跨国公司。特别是从1998年开始，海尔以优化供应链为中心，在全集团范围内对原业务流程进行了重新设计和再造，与国际化大公司全面接轨，强化了企业的市场应变能力，大大提升了海尔的市场快速反应能力和竞争能力，保证了企业的可持续发展。     

海尔业务流程再造的启示

海尔集团经过17年的发展，已从一个亏损上百万元的集体小企业发展成为年营业额600多亿元的国际化大企业集团。其管理实践经历了OEC管理（即日清日高、日事日毕管理法）、“吃休克鱼”方式的企业重组、以“市场链”为纽带的业务流程再造三个阶段。尤其以第三阶段最引人瞩目，给企业界很大启示。流程关系不是行政关系而是市场关系海尔业务流程再造的切入点是“市场链”。所谓“市场链”是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政制（即纵向依靠…     

关于信息时代商务流程再造的思考

随着科学技术的快速发展,计算机技术和网络技术迅速发展,企业为了能顺应时代发展的趋势,必须要结合信息技术进行商务流程的再造,进而优化企业的组织结构,从根本上提高企业的核心竞争力,在竞争日益激烈的市场上稳固脚跟,实现经济效益最大化的目标。一、信息技术对企业经营活动的主要影响1.经营环境和市场的扩展随着信息技术在各个领域内普及,逐渐打破了企业经营活动中的文化习俗,能有效排除语言交际障碍和意识形态之间的差异,将世界     

杭州房企并购 整合时代即将来临

2004年末，杭州市场颇为知名的房地产企业，广通房地产集团(以下简称“广通”)，由于资金链断裂被并购。差不多同一时间，在杭州市房产企业公司股权拍卖会上，西湖房产经营集团金星分公司一举拍得该公司国有独资股份。总部位于萧山的绿都集团也收购了一家小型房产开发企业。据悉，还有一些新的并购案也正在进行当中。一连串的企业并购，预示着一个整合时代的开始。     

怎样加快企业技术进步

我国已经制定了“九五”计划和2010年远景目标纲要，强调发展大集团，强调立足现有企业搞技术改造，特别强调发展科学技术是战略重点之一。怎样加快企业技术进步，关于这个问题，要把握三点：一是要发展大企业集团。现在我们的方针是“抓大放小”，要下大力气把1000户国有大中型企业抓好，如果真正能形成30户甚至10户跨国大公司，跌身于世界50o强之列，就是了不起的事，中国经济就会上一个台阶。大集团一定要有自己独特的优势，在比较效益上下功夫。从世界经济分析，国家之间经济上的竞争，最终反映在大集团、大公司之间的竞争力。为提高我…     

日本企业进军国际市场的路线图

重视网际市场开发是日本企业成长的重要因素。早在20世纪60年代初期，日本企业就积极向国际市场进军。经过多年的努力奋斗，日本企业的产品已经渗透到世界各个角落，并成就了一批知名的大企业，