董事文摘

董事会的改造，有四个台阶。 第一个台阶是“有效管理董事会”。在这个阶段，首先应建立规范的董事会，让它真正开始发挥作用，把董事会和经营管理层的作用功能分开来，把决策体系规范化。这个阶段，最重要的核心是“选择正确的人”。     

董事会的使命——宋志平董事长独家专访

董事长应该是董事会的灵魂人物，是沟通能手，负责董事会的协调，负责与股东和总经理的沟通，获得董事们和经理层的尊重和支持；董事长也应是个战略家，有全局和长远战略眼光；董事长还应是个老师，肩负建设学习型董事会的责任，积极创造条件让董事们得到充分的培训和指导，引导全体董事一起把董事会建设成为开放的、包容和高效的董事会     

新西兰董事学会 别把独董当点缀

经济危机不仅让整个金融业备受诟病,更让董事会中的非执行董事成为万夫所指——投资者质疑其未尽好独立监督的职责,没有很好地完善董事会与专业委员会的集体审议职能。     

混改尤须法治护航

国有资本相对控股、参股的混合所有制企业,全体股东应将控制权委任给董事会,建立战略型董事会,真正让董事会作为公司的决策中心,按照公司治理的原则,为公司整体创造价值,增加股东的长期利益,并按照法律承担相应的信托责任     

审计委员会给力风控：中国外运长航的经验

作为建设规范董事会中央企业，中国外运长航集团董事会连年被国务院国资委评价为运作良好，公司董事会形成了专门委员会为董事会决策提供支持、董事会充分尊重专门委员会意见的工作模式。中国外运长航相关负责人对《董事会》表示，在加强风险管理。完善公司内控方面，董事会审计与风险管理委员会发挥了重大作用。     

为国企董事会减负——角色错位矛盾重重

针对国企董事会建设，坊问有这样的比喻：主管部门好比政治局，董事会好比人大，经营层好比政府，监事会类似政协。就笔者切身担任过董事会秘书工作经历来看，国企董事会负担过重有其深层次原因，为国企董事会减负任重道远。     

改造董事会文化

正中国的董事会文化建设在一定程度上要等待全社会的制度觉醒,要等待出资人的拟人化尽可能真正到位,也要等待国民以及资本市场上所有的当事者,都认同讲道理的现代文明方式董事会是企业战略决策的顶层机构。参与董事会事务的董事会成员具有不同的价值取向、文化背景,以及个人的偏好与做派。怎样能够让这样一个团队在法律框架下,接受、遵守董事会的理念、价值、目标,以及行为规范和制度安排,这就涉及到董事会文化。董事会文化建设中,有三句话很重要:一是要有     

董事会里的战争

毫无疑问，董事会里一直存在着纷争，而且从来没有间断过。当然，这并不是否认董事会的作用，相反，正是董事会决定了企业的生与死。 在艾·里斯和劳拉·里斯的著作《董事会里的战争》中，我们得以将董事会的纷争进行剖析学习。在书中，他们把董事会的成员分成了两个帮派，即管理派和营销派。     

芝加哥大学商学院——CEO上任的第一年

由于公司股票的糟糕表现，董事会决定让CEO“下课”。那么新上任的CEO会做些什么呢？不少人会想尽办法增加每股收益，以此刺激股价上涨。但是，这也许是个错误。     

战略风险管理新策

风险是每一个公司战略不可或缺的部分；在审核战略时，董事会必须让CEO指出战略中的内生风险，并进行压力测试。鉴于文化在战略风险管理中的重要作用，必须作为战略风险评估的一部分。     

威伯科的杀手锏

在亚洲,尤其是中国市场,威伯科年销售额以两位数的速度增长。始终坚持本地化战略,让其在中国商用车领域抢占了足够大的地盘。3月24日,威伯科全球董事会主席兼首席执行官古杰可（Jacques·Esculier）带领全球董事会成员出现在山东济南,他们此行的目的是参加威伯科济南工厂，     

董事文摘

建议每个公司建立审计委员会、报酬／人事委员会和提名／公司治理委员会，并要求这些委员会的成员仅限于外部董事。提名委员会的职责包括：在整体上向董事会就公司治理事务提出建议、完善董事会规模及构成的政策、审核董事会可能人选、进行董事会评估、推荐提名名单等。首席执行官应出席董事会选举程序，当然，选举董事会提名人的责任还在董事会。——1990年．美国商业圆桌会议，《商业圆桌会议公司治理声明》     

米其林董事会主席换人

法国轮胎生产商米其林集团日前宣布，集团股东大会当天批准总管理合伙人让－多米尼克·塞纳尔（中文名盛纳德）接替米歇尔·罗利耶（中文名贺立业）出任集团董事会主席，负责制订集团战略方向。     

激活董事会五大“内力”

正提名、选任的董事不应该是某一部分股东代表,也不应该成为"股东代表"谈判的平台。当前,这需要股东达成共识,认为选任一个代表整体股东长期利益的董事会,比选出一个四分五裂、充满争端董事会更能创造价值董事会无论结构、规模多么经典,董事会成员多么专业或者"土豪",如果没有良好的机制,让董事会有效运转起来,那么其仅仅具备了智慧董事会的结构,而无法发挥其潜能,以集体的团队决策为公司创造价值。可以说,目前在公司治理实践中出现"花瓶董事会"的现象,根本原因是董事会作为企业"大脑",其运作机制出了问题。实践中,从董事会参与战略决策、对经理层的激     

中国上市公司董事会治理报告

2007年爆发的美国次贷危机对世界经济产生了巨大的冲击。但是在2008年，中国快速的经济增长势头没有受到明显的影响。我们根据2009年度披露的上市公司年报对最佳董事会治理评价发现，对危机冲击的预期也能从最佳董事会的行业分布、董事会勤勉尽职的变化上得到解释，即最佳董事会向制造业集中，对经济周期敏感的行业上市公司入选最佳董事会的比例降低，董事会行为更加积极，     

CIO要进入董事会吗？

@吴量福：CIO不能进董事会。董事会→CEO→公司运作层,制度设计的目的是不能让董事会的成员插手公司的日常运作。越是大的公司,这样的设置就越重要。董事会决定公司发展的大方向,CEO负责执行。假如CIO变成董事会的一部分．那么CIO又如何与CEO相处呢？如果哪位CIO能够掌握公司一定数量的股票,那也就不用再当CIO了0CIO的地位只要能与负责营销的副总裁、CFO一样重要就可以了。     

四川长虹：独董之痛

四川长虹(600839，SH)董事会没有独立董事，成了公司治理的一块硬伤，大大降低了其董事会的得分，入选了“十差董事会“。     

改董秘为董事会秘书长

董事会是公司治理的核心，董事会秘书在董事会运作中发挥重要的桥梁作用。2004年，沪深证券交易所修订的《股票上市规则》中进一步强调了董事会秘书职权范围的规定，指出董事会秘书有权要求公司董事、监事和其他高级管理人员对其工作予以配合与支持     

结构还是行为：董事会为什么失效？

现实中对于董事会治理失灵的批评很多，很多的实证检验和实践案例发现，董事会并没有发挥很好的作用。人们往往把其原因归结为董事会治理结构不健全，如独立董事的比例太小或者董事长与CEO的二职合一。事实上，董事会结构对于公司治理来说，只是一个必要条件，并不是充分条件。董事会结构只是公司治理的一个外在表现变量，     

俄亥俄州立大学哥伦布分校和印第安那大学商学院公司治理和破产

很多公司治理专家和机构都提议，董事会应该有更大比例的独立董事以及CEO不应该拥有董事长职位这样一个二重身份。但是，实践中也有一些证据支持内部人控制董事会以及CEO二重身份的董事会。我们选择50个失败的公司和50个起点状况和它们差不多的有代表性的公司的数据，比较它们董事会的结构要素，确实发现缺少独立性的董事会是公司失败的最重要原因。我们的研究表明，二重身份CEO以及内部人控制的董事会更容易造成僵化，即僵化概率远高于外部人控制的董事会。