多元化战略类型、R&D投资与企业绩效

基于战略环境变化视角,以RD为切入点,研究专业化、相关多元化和非相关多元化等三种战略类型对企业绩效的影响机理。实证结果发现:专业化、相关多元化和非相关多元化三种战略中,非相关多元化战略的企业绩效最低;多元化扩张(多元化水平增加)后,非相关多元化战略的企业绩效依然最低。三种战略与RD投资均存在匹配效应,但非相关多元化战略与RD投资的匹配效应最低,多元化扩张(多元化水平增加)后,未发现多元化战略与RD投资匹配效应增加的经验证据。这可为企业在结构调整中选择具体的多元化战略类型提供新思路。     

现代企业多元化经营战略分析

在当前我国现代企业发展战略中,在企业众多可以选择的发展战略中,由于多元化战略的结构化程度最低、操作弹性最大,因此多元化战略成为了现代企业最具有挑战的一种战略。要成功实施多元化战略,就要具备一定的条件,借助一些有利因素,达到对企业的预期目标,让多元化战略在现代企业发展中成为一种推动力量。     

多元化企业的财务预警系统研究

多元化作为一种战略选择,在我国目前不均衡的市场中,受到了企业界高度重视。有的企业通过多元化战略飞速成长,一跃而为行业领导者;也有企业因为多元化战略的失败而走向衰亡。近年理论界为了更好地实行企业战略,在企业战略和管理职能的交叉领域做了大量研究,取得了显著成果;但由于财务战略理论的不成熟,现有的财务理论尚不能对多元化战略提供足够的可操作性支持。本文借鉴已经成熟的财务预警系统,适时监控并反馈多元化企业的财务健康状况。     

论企业多元化发展战略与核心竞争力

在分析企业核心竞争力的内涵、重要性及企业实施多元化战略的原因、背景的基础上，引用大量的案例，进行了正反比较分析。指出核心竞争力是输出多元化战略的基础。企业多元化战略的选择必须建立在核心竞争力的基础上，与核心竞争力相适应；建立在核心竞争力基础上的多元化经营战略，能够在更高的层次上优化和强化企业的核心竞争力；核心竞争力的建立是一个动态的过程，多元化也只是一种形式和手段，一个过程，核心竞争力既是多元化战略的前提与基础，又是多元化战略的归宿与目标。     

基于核心能力成熟度的企业多元化战略选择--兼论海尔的多元化经营成败因素

企业多元化是企业成长壮大的捷径,多元化应与企业自身的核心能力成熟度匹配,才能取得成功.不同成熟度的核心能力对企业选择多元化战略类型具有制约作用,企业应准确的给自己的核心能力成熟度定位,选择恰当的多元化战略.     

试论企业发展多元化战略的实施

我国企业多元化发展中存在不少问题,如违背多元化的生命周期理论,违背多元化的成长阶段理论,违背基于核心能力的多元化发展理论,违背多元化的行业选择理论等.这些错误的多元化经营造成诸如分散企业资源,加大经营管理难度及增加运营费用,容易将企业拖入债务陷阱,易导致资金利润率下降,保持品牌信誉的难度加大等弊端.因此,应正确实施企业多元化的战略.     

多元化企业董事会战略介入有效性研究——基于董事会能力的视角

针对多元化战略管理需要,分析了董事会战略介入对企业多元化经营绩效的影响,并探讨了董事会专业能力和关系能力对董事会多元化战略介入价值效应的影响。实证研究表明,董事会战略介入有助于提高企业多元化经营业绩,而且董事会专业能力有助于提升董事会战略介入效应,适当的董事会关系能力特别是政治关系能力也有助于正向促进董事会战略介入的有效性,研究结果对于指导董事会战略介入具有重要的实践意义。     

中国企业多元化经营分析

多年来,多元化问题一直是理论与实际工作者研究企业扩张的重点问题。20世纪70年代开始,全球兴起了一股多元化浪潮。多元化经营作为一种战略选择,为许多国际大型企业成功应用,带动了企业的高速发展。产业多元化,如今似乎是不少中国企业做大做强的必由之路,然而这一条路也遍布荆棘,甚至洒满了辛酸的血泪。     

中国企业多元化经营分析

多年来,多元化问题一直是理论与实际工作者研究企业扩张的重点问题.20世纪70年代开始,全球兴起了一股多元化浪潮.多元化经营作为一种战略选择,为许多国际大型企业成功应用,带动了企业的高速发展.产业多元化,如今似乎是不少中国企业做大做强的必由之路,然而这一条路也遍布荆棘,甚至洒满了辛酸的血泪.     

关于企业多元化经营战略抉择的理论探讨

企业面临激烈的市场竞争，多元化经营是其最具挑战性的决策，当其决定是否选择以及选择何种多元化战略时，应当充分考虑其自身优势和多元化经营的利弊，并遵循一定的原则。     

西方企业从多元化到归核化战略调整的思考

肇始于20世纪20年代的西方企业多元化经营战略,在50-70年代达到高潮,由于许多企业的多元化告之失败,80年代初的美国出现了反混合并购和反多元化战略的呼声与行动,一些企业纷纷放弃多元化的经营战略,实施归核化经营战略.西方从多元化到归核化的战略调整,启示我国企业在实施多元化战略时,必须注重培植企业核心竞争力、建立有效的决策支持系统、确保足够的财力和建立完善的财务制度、构建共同的文化.     

企业集团多元化战略研究

大型企业进行规模扩张组成企业集团,因单一的经营战略模式无法满足自身发展需求,往往会采取多元化经营战略拓宽自身的产业领域从而推动企业的长远发展。本文对企业集团多元化战略的概念进行介绍,并重点阐述了企业集团多元化战略的动机和影响该战略实施效果的几个因素。     

归核化战略对不同企业的适用性问题研究

近十年来,国内外许多大型企业从多元化经营模式转向了归核化,提升了企业效益,但还是有很多企业并未采取归核化战略,而是继续实行多元化策略,在多个行业开拓市场,并取得了成功.并不是所有多元化经营的公司最终都要回归主体业务实行归核化经营,不同的企业因外部的行业因素以及内部的企业自身特质、企业结构、经营能力和拥有资源的不同等,适用不同的企业战略.     

我国企业多元化经营战略的思考和分析

文章在分析了我国企业在实施多元化经营战略方面的概况后,从多元化经营战略目标的确定,多元化战略时机的掌握以及多元化战略面临的风险三个方面论述我国企业采取多元化战略目标时所遇到的问题及应采取的相应措施.     

多元化发展战略与企业人力资源管理控制关系研究

通过构造一种理论模型考察了多元化发展战略与人力资源管理控制之间的关系。研究结果表明,相关多元化发展战略企业或者非相关多元化发展战略企业所实施的公司(宏观)控制类型暗示着不同的人力资源管理实践对柔性或者匹配的相对关注程度。其中,相关多元化发展战略企业更加强调柔性,而非相关多元化发展战略企业则更加强调匹配。这种对柔性或者匹配相对不同的关注程度反过来又会影响宗族控制、行为控制和结果控制等人力资源管理(微观)实践。具体说来就是,相关多元化发展战略企业运用全部三种类型的人力资源管理控制,而非相关多元化发展战略企业则相对侧重于运用结果控制。     

转型时期上市公司多元化战略风险的控制

多元化战略在给上市公司带来机会的同时也带来了风险,我国上市公司有不少已落入了多元化经营战略“陷阱”。其实多元化经营作为一种战略,本身不存在正确与错误之分,成败与否关键看如何地正确运用。本文对实施多元化战略存在的主要风险进行了分析。并提出了控制多元化战略风险的对策:高度审视多元化战略;有效地控制多元化投资;建立企业技术创新体系,提高企业的管理水平;规避多元化风险的新战略——虚拟经营:根据内外环境的变化合理规避外部风险。     

从长虹看家电企业多元化战略

是否实施多元化战略的问题一直以来困扰着我国家电企业。从长虹的企业多元化案例分析中可得出结论：我国家电企业选择多元化战略是正确的。但在实施过程中必须注意到：多元化是一个渐进的过程，必须稳步推进；应优先考虑进入相关度高、市场增长空间大以及竞争较弱的行业；标新立异应是进入一个新行业的首选战略。     

论企业适合、适时、适度多元化

多元化经营是企业扩大经营规模、规避经营风险，追求协同效应的重要战略选择。但近几年来，我国许多朝阳企业却因盲目涉及多元化而改走麦城，一蹶不振，本文经过充分论证，提出企业采取多元低级战略应注意适合、适时、适度的问题。     

对我国企业实施多元化经营战略的几点思考

多元化经营战略是现代企业主要的经营战略,也是企业生存和发展的重要条件。通过分析影响多元化经营的主要因素,阐述了企业在实施多元化经营战略过程中应注意的问题及相应对策。     

中国民营企业多元化经营探析

多元化战略是许多民营企业应对竞争、求得发展的重要战略之一,它对于企业规避风险、占领市场、优化企业内部资源具有重要的意义,但是在该战略的应用过程中,其降低企业核心竞争能力、管理难度大等弊端也逐渐暴露出来。企业在具体实施过程中,可在自我剖析和吸取同行业教训的基础上,根据自己的实际情况,以专业化经营为基础来发展自己的相关联产业,并选择好进入多元化的时机。