魅力领导之：造势篇

人们常说，当领导的要身先士卒，做出榜样，才能给部属带来模范的力量。领导都亲自作了，部属不做实在不应该。作为企业的管理者，有时需要亲力亲为，有时并不需要亲自操刀，只需要“做做样子”，造成一种形势，做个榜样，意思是号召大家。如果一个领导，什么都不做，只知道发号施令，就不会产生一种榜样的力量，甚至带来一些负面的影响。人都有这个特点，总喜欢去模仿上级。     

站在经营的角度管理下属

一个职业经理人在工作中要有业绩，要创造价值，不只是自己在工作中做了什么？更需要部属鼎力而为，倾情全力的工作，以提升团队整体绩效。那么如何管理好部属？使用好部属？激励好部属则成为职业经理必备的一项技能。     

站在经营的角度管理下属

一个职业经理人在工作中要有业绩,要创造价值,不只是自己在工作中做了什么?更需要部属鼎力而为,倾情全力的工作,以提升团队整体绩效.那么如何管理好部属?使用好部属?激励好部属则成为职业经理必备的一项技能.     

领导-部属交换感知匹配对员工工作表现的影响

本文通过410个领导与部属的配对样本分析了领导-部属交换(LMX)的感知匹配及其对员工工作表现的影响.基于自评-他评概念模型,本文提出了LMX感知的四种匹配类型:双高匹配(高领导LMX/高部属LMX)、双低匹配(低领导LMX/低部属LMX)、员工高估(低领导LMX/部属LMX)和员工低估(高领导LMX/低部属LMX).分析结果表明:(1)双高匹配LMX对员工工作表现有正向影响;(2)双低匹配LMX对员工工作表现有负向影响;(3)员工高估LMX可以正向预测工作满意度和组织承诺,员工低估LMX可以正向预测工作绩效和组织公民行为.本文研究验证了LMX感知匹配模型在中国情境下的有效性.     

业务主管的五大准则三大境界

做一个杰出的业务主管 ,必须把知识和经验与部属一起分享 ,帮助业务人员一起成长。因此 ,杰出的业务主管应该遵循以下的准则 :以身作则自己就是最好的榜样 ,在要求别人之前 ,必须严格要求自己。同时 ,对于任何事情不能光说不做 ,须带头做 ,才能带动整个业务部门的士气。了解部属必须花时间与部属相处 ,认真了解每个业务人员的优点、缺点以及他们的销售经验和技巧 ,给予适当的训练和指导。充分授权必须要敢于授权 ,让业务人员能够放手去做、放手表现 ,鼓励他们独立思考和作业 ,发挥他们的潜能 ,同时 ,不怕人员犯错 ,有事可以为他们承担。提高…     

LMX对员工工作态度的影响研究

通过问卷调查,探讨领导部属交换与员工工作满意度、离职倾向之间的关系,引入工作内嵌入为中介变量探讨影响机制。结果表明:领导部属交换与员工离职倾向显著负相关,与工作满意度显著正相关,且工作内嵌入在领导部属交换与离职倾向之间起完全中介作用;在领导部属交换与工作满意度之间起部分中介作用。     

做一个新时期合格的领导干部——在全厅处级干部理论培训班上的讲话(摘要)

领导这个概念,毛泽东同志曾把它概括为六个字:出主意、用干部。出主意就是指领导要有头脑、有谋略、思路明晰,工作重点把握准确,不做糊涂人;用干部就是用人,包括选人、培养人。做为一个领导,身先士卒,处处亲自带头,这种精神固然可贵。但是,做为领导,事必躬亲是做不到的,也收不到好的效果。领导不是兵,也不是将,而是帅。帅有帅职,将有将位,兵有兵责。不可能让做主帅的人去执行士兵的职责。主帅应该把握大局,明确目标,找到实现目标的途径。做为一个领导,在一个部门、一个地区工作几年后回顾过去,觉得凡是大事都不是自己亲自干的,但是,每一件大…     

杯子空的时候才有用

你无为,你的下属就会无不为;你无言,你的部属就会有很多话;你无能,你的部属就会很能干.你所要看的是他们做得对不对,而不是跟他们去抢工作做.     

企业主管的“驭才术”

一位人力资源专家曾指出：“领导力的核心是影响力，一个能影响他人的人，才能领导他人。”一个管理者的本领如何，不在于他能亲自做多少事，而在于他能发动别人做多少事。所以，企业主管的领导水平的高低，更多表现在驾驭人才的水平上。     

探析组织内的“圈子”现象

本文针对组织内存在的圈子现象,把领导一部属交换质量不同的部属分为三个类别:外人圈子、熟人圈子、自己人圈子,讨论了领导与三个圈子部属之间的关系性质、交往法则以及不同圈子之间的相互关系,并提出了相应的管理建议。     

巧提建仪五例

从事秘书工作,很多时候需要给人提建议,有时向领导,有时向部门,有时向同事.讲究方式方法和语言艺术,巧提建议,可以起到事半功倍的效果.这里收集一些例子与大家分享.     

以LMX理论解决我国中小企业人才管理问题研究

<正>一、LMX理论LMX(leader member exchange theory)即领导成员交换理论,是1972年由Graen等人提出的,主要内容是强调领导与成员之间的双向选择对领导行为有效性的决定作用。该理论认为领导者对待不同的部属会有不同的态度,并依据他们之间关系的亲密程度区分为"圈内部属"(in-group)和"圈外部属"(out-group)。其中,圈内部属又     

关于做好党政机关上报公文审批工作的思考

认真审核上报的公文并签署明确意见,是一个地方、一个部门领导同志的一项重要职责,也是对上级机关和领导同志负责的具体体现.但是,据了解,目前一些地方和部门及一些领导同志在上报公文审核把关方面存在着对上报的公文重视不够、审核责任不清、敷衍塞责、官僚主义,审核把关不严,甚至不审核把关,以致上报的公文质量不高,不符合要求,甚至内容失实等问题.对此,中央领导同志曾提出过批评.领导就是责任,向党负责,向人民负责,是我们一切工作的出发点.领导同志亲自审核上报的公文并签署明确意见,实质是倡导认真负责和一丝不苟的工作作风,落实领导责任制.为规范、做好上报公文审批工作,保证上报的公文的质量,按上级交办部门规定的时限上报,笔者根据工作实践,做如下思考:……     

提升部属高校决算编制质量的制度经济学分析

部属高校综合实力强,为实现发展目标,需要经费的最优化安排。而目前大多数部属高校把目光放到预算精细化管理上面而忽视决算编制质量的重要性,造成决算编制质量不高,在一定程度上影响学校的长远计划。因此,本文从制度经济学角度去探寻提升部属高校决算编制质量的方法。     

如何成为出色的领导人

平庸的领导人与杰出的领导人,分水岭在于情绪智慧(Emotional Intelligence,简称 EI)。能够掌握情绪的领导者,就能成为一个超凡、出色的领导人;反之,他的领导之路必定十分坎坷。到底该如何拥有 EI?改进自己的领导能力呢?过去,许多企业领导人展现的偏执行为被视为是理所当然,例如脾气暴躁、紧迫盯人、对部属提供的情报半信半疑,总觉得自己没有听到实话等。这些偏执行为,不但被员工容忍,有时甚至成为个人领导神     

如何当好CEO?

分清楚哪些事你该管哪些事该授权别人去管 在公司日常工作中,严格说CEO是什么工作都可以亲自做,没有什么越权的事.但是人的精力肯定是有限的,不可能把所有的事都管好.所以,对CEO来说很重要的就是一个授权问题.当你认为这件事"抽身比插手"更有利时,你就应转身走.快要累死的企业领导,肯定是最差劲的领导.什么事你都管,管得你都快要累死了,就说明你不会授权,最后你什么事都管不好.但作为CEO有些事不能让别人替你做.     

一流主管何须事必躬亲

想必大家都曾听过卡耐基的墓志铭写着“这里躺着一位先知,能用比自己能力强的部属”。由此可知,判断一位主管是否能够称职,应不在于工作能力的表现,更不在于其展现个人的雄心,而在于领导与培育部属的工作表现。 在培养与教育部属的过程中,并不是能够一帆风顺,如管理者所愿就能成功,通常易遭遇的困难如下: 欠缺适合的有潜力人员,同时判断部属能力的基准也不一致。 企业经营阶层所期待的管理目标与管理能力不够明确。     

领导—部属交换与员工组织公民行为：组织公平的缓冲作用实证研究

通过在上海、浙江等地按照“配比研究”的办法来选择研究样本进行结构化问卷调查，最终得到有效的主管／部属配对数据218条。据此，本研究采用验证性因子分析（CFA）、相关分析和层次回归分析法，检验了组织中领导—部属交换与组织公民行为的关系，以及组织公平在这一关系间的缓冲作用。研究结果表明：领导—部属交换与组织公民行为有显著的正相关；组织公平与组织公民行为有显著的正相关；组织公平对领导—部属交换和组织公民行为的关系具有一定程度的缓冲作用。     

六种领导风格面面观

（一）专制型领导风格 专制型领导显著特征是要求下属立即服从。其行为特点是：不断的下命令告诉下属该做什么不该做什么,而不听取或允许下属发表意见,一旦下了命令,希望下属立即服从,并严格执行。当下属出现错误时,会严厉指责下属,有时甚至采取使人难堪的方法迫使下属服从。     

卧式容器加强圈设置研究

1.鞍座平面上方设置加强圈1.1浮置结构卧式容器有时考虑到制造、焊接和材料等因素的影响(如:采用钢筋水泥鞍座,或异种钢不便于焊接,或筒体与鞍座之间需要做