企业集团的财务管理体制研究

一、财务管理体制的类型企业内部经营组织形式，按照企业生产技术特点与经营规模大小一般有集中管理型、分散管理型、集中与分散结合管理型三种。与此相对应，企业财务管理体制也分为集权式、分权式、集权与分权结合式三种。（一）集权型财务管理体制。集权型财务管理体制是将子公司的业务看作是母公司业务的扩大，所有战略决策与经营控制权（财务的与非财务的）都集中在母公司。其特点体现在以下几个方面：1.母公司拥有对子公司的筹资、投资及利益分配最终决策权；2.母公司拥有对子公司的会计规范权，包括要求子公司执行母公司统一的会计制…     

企业集团资金管理的主要模式

财务管理是企业管理的重要组成部分，而资金管理是财务管理的核心。由于企业各方面生产经营活动的质量和效果都可以综合地反映在资金运动中，有效合理地组织资金活动，对于改善企业经营管理、提高经济效益具有重要作用。企业只有加强资金管理，合理组织资金供应、降低资金成本、加快资金周转、优化资金控制和监督机制，才能促进企业现金流的良性循环和财务管理目标的实现。     

三角集团有限公司实施战略管理的调研报告

三角集团有限公司（以下简称“三角”）是以轮胎生产经营为主,兼营精细化工、机电设备制造、工程安装的大型国有企业,是三角集团的核心企业。现拥有资产总额24亿元,职工6000人。是国家520家重点企业和山东省136户重点集团之一。2000年“三角”品牌获全国轮胎行业惟一驰名商标,并被选定为山东省重点培值的9个国际知名品牌之一。三角集团创造的《以轮胎行业领先为目标的战略管理》成果获全国企业管理创新成果一等奖。     

关于我国企业集团预算管理的探讨

预算是各级各部门工作的奋斗目标、协调的工具,控制的标准、考核的依据,它在经营管理中所发挥的重要作用已得到广泛认同,并进入到规范阶段,但由于理解的片面性及缺乏处理实务的经验,致使我国企业集团在实施过程中存在不少问题和盲区.一、企业集团预算管理的特点以企业集团母子公司间的管理体制为依据,可将企业集团划分为三种不同的类型,即战略规划型、财务控制型、战略控制型.而不论企业集团属于何种类型,预算管理模式的构建都是必不可少的.所不同的只是企业集团不同管理战略在很大程度上决定着预算管理在其母子公司间的特点.     

如何成为能够增值的企业集团

企业规模扩大带来的不都是好处。业 务复杂化，管理难度加大，这些对成长中的 企业来说都是更加严峻的挑战 ２０世纪六七十年代曾流行的企业集团，现在已普遍被认为是失败的。最近韩国财阀企业集团的破产与解体更使人们对企业集团所持有的疑问日益加重。随着市场 日趋专业化，企业之间的竞争日趋复杂，经济飞速发展，任何有才干的经营者要全面精通各种各样的业务是过于困难的。 但是，简单地将企业集团定论为失败也未免过于简单、过于草率了。在企业集团中，也存在着一些最大限度地充分利用其自身长处，在竞争中取得了绝对优势的企业，美国…     

波士顿矩阵的运用

在战略管理中,企业经营范围的划定、企业资源的配置、具体行动策略的选择,都需要对已有的产品和经营单位进行缜密的分析后加以定夺。在这里波士顿矩阵为我们提供了一种有效的分析方法。     

战略性成本管理与企业集团发展

企业要在激烈的市场竞争中获得持久的竞争优势，不外乎采取三种战略：成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略。其中，成本领先战略是最基本的竞争战略。应该说，企业联合起来，走集团化发展道路，为实施成本领先战略创造了有利条件。但是，企业组织联合生产也会因寻找协作厂家困难，价格、质量、交货期等条件难以谈妥，     

我国集团公司战略的演变及其新解释

我国对企业集团的研究始于80年代,关于集团公司的定义也有很多.关于企业集团最能够被认同的定义是由Granovetter提出的.他认为企业集团就是"以正式或者非正式的方式所构成的企业集合".但是企业集合或者企业集团是一种非常复杂的社会现象,在各个国家和各个国家发展的不同阶段上,企业集合或者企业集团有许多不同是形式和不同的名称.     

企业集团业绩管理转型思考

企业集团的业绩管理问题有别于单一企业组织的业绩管理,从目的上看,大型企业集团,尤其是战略控股型企业集团开展业绩管理的首要目的已经不是对员工进行单纯的"奖优惩劣",而是保持集团战略的连贯性和严肃性,在保障企业的战略边界的基础上,通     

论企业集团财务战略的制定与实施

财务战略是确保企业集团运作取得成功的内在保证,它是组织财务活动,处理财务关系的一项综合性管理战略。财务战略的选择,往往决定着企业集团资源配置的取向和模式,也由此决定了企业集团经营战略的实现与管理效率。财务战略必须随企业集团发展周期确定,在不同的发展阶段,企业集团应选择不同的财务战略。     

用全面预算管理化解企业集团的整合难题

因为在企业集团中，委托人和代理人之间并不是单一层级之间的关系．而是多层委托代理关系。由于子公司是独立的法人．集团公司不能直接干预子公司的生产经营活动。其影响必须通过子公司的董事会贯彻、实施．因而投入和调出资源均受到一定的限制．监督和控制比较间接；同时．集团公司对子公司绩效的评价能力和资源调配能力有限．