危机状态下领导风格的比较研究

随着当今环境不确定性因素的增加,企业将可能面对愈来愈多的挑战;而领导者在危机事件中的行业风格往往对危机的处理起到了举足轻重的作用,因此,探究危机情境下的领导风格愈发成为理论界与实务界关注的中心。在准确界定危机状态、总括描述危机特征的基础上,从领导风格维度,危机发生的前、中、后期,领导作用机制等视角,着重分析了变革型领导、魅力型领导与交易型领导的危机处理风格,进而分析了变革型领导和魅力型领导之间、变革型领导和交易型领导之间领导行为及作用效果的异同;最后,对当下企业领导者如何应对危机事件提供了建议。     

CIO如何实施变革型领导风格?

变革型领导只是一种管理风格而已,但是它有望将权力下放给员工,让他们取得你所想不到的超常表现。要成为一名领导者和管理者,你就要深入了解一些方面,比如项目管理、组织技能、管理员工及密切关注员工表现等方面;不过就算熟练掌握了这些技能,也未必就是变革型领导。这些技能仅仅是成为优秀变革型领导的基础。有些人天生就有领导技能,而大多     

煤炭企业技术创新中授权型领导与创新绩效的关系研究——一个链式中介模型

为研究授权型领导与创新绩效的关系,提高煤炭企业技术创新中的创新绩效,利用链式中介效应,研究企业创新绩效的影响机制,引入差错管理氛围和知识共享作为中介变量,以煤炭企业领导及其下属为调研对象展开研究,使用SPSS26.0和AMOS24.0软件进行实证分析。研究表明：授权型领导与煤炭企业创新绩效呈正相关,差错管理氛围与知识共享在授权型领导与企业创新绩效影响关系中具有链式中介作用,通过授权型领导风格的培养可以提高煤炭企业创新绩效。     

塑造企业无边界文化:变革型领导与动态团队的协同演化——基于艾欧史密斯的案例研究

本文利用现象驱动型案例研究方法,较为详细地描述了艾欧史密斯公司无边界组织的演进过程,阐述了企业如何通过变革型领导和动态团队两个强有力的杠杆逐步打破地理边界、外部边界、垂直边界和水平边界,以实现在当今商业环境中生存和发展所必须的速度、灵活性、整合以及创新。研究发现,无边界组织的演进过程本质上就是企业无边界文化的塑造过程。随着跨国公司全球本土化战略的实施,这种新型的组织形式能够在中国得以传承有两个重要的条件:打造动态团队是无边界文化的重要形式;变革型领导和动态团队的协同演化是营造无边界文化的内在机理。     

我国地方产业集群的升级路径:基于组织分工架构的一个初步分析

本文从对我国地方产业集群的四种基本形态--蜂窝型、专业市场领导型、主企业领导型和混合型一定抽象意义上的划分和特征分析入手,推演基于不同组织架构和分工协作体系视角下,现阶段我国地方产业集群升级的技术创新能力提升途径与产业升级可行路径.以中国戴南不锈钢制品产业集群为例,从实证角度剖析了主核心企业领导型企业网络对地方产业集群升级的有效推动作用和重要性.指出,地方产业集群的转化和升级是组织架构、外向关联度、社会资本和企业家创新精神的协同转化进程.     

运营变革新思路

成功的大型变革的秘诀在于,采用管理＂推动＂和组织＂拉动＂相结合的方法。企业在确定全球业务和运营战略时,往往必须涉及整个企业范围内的变革,这种大规模变革（称之为＂运营变革＂）的挑战性远胜于小型组织或单一职能层面上的变革。一些勇于创新的企业正在尝试一些新方法,并以此超越竞争对手。     

国企领导风格与组织公民行为相关性研究

通过对国有企业中领导风格和组织公民行为的相关性进行调查后发现,定规行为领导风格和关怀行为领导风格与组织公民行为均呈正向关系,在四种领导风格下员工的组织公民行为存在差异,本文对国有企业领导风格与组织公民行为相关性进行了以下研究。     

创始人的超凡魅力

正超凡魅力创始人领导的企业,也具备宗教般的感召力,对传统的官僚型组织的理性结构是一种巨大的冲击。自从社会学大师韦伯定义"魅力型领导"(Charismatic Leadership)以来,创始人的超凡魅力(Charisma)不仅成为媒体聚集的焦点,也成为管理学、领导学的研究重点。这些领袖的"超凡神圣、英雄主义或者模范性品质"在创新企业中尤其鲜明,成为这些企业打破旧有规则、颠覆传统行业、支持企业高速发     

信息结构、决策权结构和高参与型组织的变革

本文以信息结构和决策权结构为基础，比较了高参与型组织和高控制型组织的不同特征。由于高参与组织采取了横向信息结构和分散决策权结构．因而在动态环境下能够取得成本、质量、创新和速度上的优势。高控制型组织向高参与型组织变革的过程也就是信息结构和决策权结构调整过程。按照信息结构和决策权结构调整的顺序．我们可以将组织的变革过程分为突变式和渐进式两种。最后．本文分析了两种变革过程对企业绩效产生的不同影响。     

对当前钢铁企业变革创新的思考

对当前钢铁企业所面临的产能过剩、集中度低下、市场同质化竞争严重、节能环保压力不断增大等问题进行了分析，从企业层面阐述了钢铁企业应从战略调整、转型变革、管理创新、商业模式转变等方面进行变革创新，以适应国家经济发展需要，实现钢铁企业转型升级，推动钢铁企业可持续发展。     

创新型领导的运行机制及其实现途径

个体、组织、关系与文化四个层面共同构成了创新型领导运行机制的有机整体。创新型领导的实现主要有四个途径：领导者创新特质培养与创新能力训练;共同远景下的员工自我控制与自主创新;学习型组织及其制度协同;路径依赖的突破与文化创新。     

高技术企业原始创新风险传递效应模型研究

高技术企业的原始创新是企业自主研究和开发全新技术并实现产业化的过程,是学习知识、积累知识和创造知识的知识集聚行为。从知识集聚的视角,高技术企业原始创新风险包含创新风险损失和创新风险收益,在产品研发层面、组织运行层面和外部网络层面会形成系列化、连锁化的风险传递,渐次派生出原生风险、次生风险和衍生风险,构成了高技术企业原始创新的风险传递链。高技术企业原始创新风险在不同层面形成不同的风险扩散规律和风险传递方式,构成了高技术企业原始创新的风险传递效应模型。     

约翰·科特 有效变革的8个步骤

约翰·科特在变革与企业经营的关系方面有大量著述。在《领导变革》一书中,科特总结出了具有极强的可操作性的组织变革的8个步骤。步骤一:制造强烈的紧迫感。让组织中有足够的人在工作中保持一定的紧迫感,是组织开始变革的基础。紧迫感会使人们意识到进行变革的必要性和重要性,并且开始为变革采取行动;可以消除组织中存在的不良情绪,减少不良情绪对变革活动的破坏。     

开封县供电的专业化管理逻辑

2009年,河南省开封县供电公司组建"抄表、配电、核算、台区管理、计量、客服"六大中心,在县公司层面实施作业组织专业化,实质是对生产和经营活动由过去的分块式、多层级管理变革为纵向到底的线条式、扁平化管理,是对农电管理体制和运行机制的更新,试图建立起与县供电企业发展相适应的组织模式和管理体系,以满足农村用电向高质量需求型的转变     

数字化转型对工业企业创新效率的影响研究

本文就数字化转型对工业企业创新效率的影响进行实证检验。其中,以工业企业创新效率为因变量,数字化转型为自变量,企业规模、企业产权结构、对外开放程度、资产负债率、创新氛围、政府支持为控制变量,通过多重共线性分析、回归分析、异质性检验和稳健性分析,验证了因变量和自变量之间的相关性。结果表明,我国工业企业数字化转型显著提高了工业企业创新效率;不同行业类型的工业企业中,数字化转型对工业企业创新效率的影响不同,在资源密集型和劳动密集型产业中,数字化转型对工业企业创新效率存在线性促进作用;在资本密集型产业中,数字化转型对工业企业创新效率存在非线性影响,呈倒U型;在技术密集型产业中,数字化转型对工业企业创新效率存在非线性影响,呈U型。在此基础上,为提高工业企业创新效率,分别从企业层面和政府层面提出了针对性建议与政策,充分发挥数字化转型对工业企业创新效率的促进作用。     

建筑施工企业的组织创新

面对中国加入WTO以及全球经济一体化的进程,企业组织创新已经成为提高企业竞争力的最有效手段之一,我国建筑施工企业的组织创新势在必行。 一、建筑施工企业组织创新的内涵 建筑施工企业组织创新从本质上讲是组织规则交易的方式、手段或程序的变化。一般来讲,建筑施工企业组织创新是通过改变建筑施工企业组织中人员的行为或改变组织本身来影响企业组织中人员行为的途径来实现。 但根据恩格尔伯特的组织活动观点,组织工作可分为三个层次:组织结构性活动,包括企业产品或服务的开发、制造和销售;组织战略性活动,包括组织设计能力、企业开发、生产或服务的系统和过程;组织文化性活动,包括组织怎样思考和行动。由此可见,从广义的角度看,企业组织应是“企业战略、结构与文化的有机结合”,建筑施工企业组织创新不仅意味着对建筑施工企业资源的重组和重置,更应是包含组织结构、组织文化到组织战略的综合创新变革,是一个复杂的系统创新行为。     

日本的创新机器为何失灵

利益集团绑架、内向化公司治理结构的消耗、缺乏风险资本支持等制度层面的原因是日本企业创新乏力的症结所在，或许只有通过全球化开放外力的变革，安藤忠雄式的日本式创新才会开始舞动。     

将变革进行到底

变革，就像约翰·科特所说，“真正的紧迫感是领导变革和应对危机的关键。”的确如此，这次的经济危机着实让我们的企业体会了什么叫“紧迫感”，当众多企业面对着开车率严重不足濒临停产、破产，面对着生产越多亏损越多的局面，面对着产品竞争力弱而销售无路的窘境时开始愈发紧张了；而当得知一些同行因为进行了产品升级、产业链构建、组织机构优化、运营模式创新使得企业逆势上扬时，那种也许是恍然大悟般的紧迫，也许是后悔莫及式的紧迫，则更让人记忆犹新。     

管理快餐

任何层次的管理,都存在四个方面的领导因素。它们对经理人组织和集中企业他人的才智和力量,实现企业的目标至关重要。 方向性:包括决定企业发展方向和方式的特质和行动。 人际关系:决定领导与跟从者之间管理方式的质量,其有效性取决于他人对领导者的交流风格、训练、指导、业绩管理等方式     

企业2.0的许诺与挑战

企业2．0的愿景非常美好。但企业实践更多地还只是停留在项目管理、知识管理、日常沟通等技术洼维度,而鲜有深入到变革总体组织结构、流程和文化的层面。障碍和挑战究竟何在？