蛇吞象:联想收购IBM的全球PC业务

2004年12月8日，在联想刚刚庆祝完公司成立20周年不到一个月的时间，联想向外界公布，以12.5亿美元整体收购IBM的全球PC业务.这是迄今为止中国民营企业最大的海外并购案.     

对我国企业跨国并购风险的再思考--由联想收购IBM PC业务引发的联想

通过跨国并购，中国企业可以迅速走进国际市场，获取较大的经济贸易利益。但是跨国并购面临的风险也是巨大的，因而跨国并购成功率并不高。从识别中国企业跨国并购风险入手，提出了企业跨国并购风险的规避措施，这对跨国企业并购具有一定的指导性和参考价值。     

机遇与挑战并存——联想收购IBM-PC业务分析

联想收购IBM-PC业务有利有弊,文章对联想收购IBM-PC业务的原因、过程及所面临的机遇和挑战进行分析,指出联想以大企业的形式,摸索一条以中国特色走向世界之路。     

我国企业改变世界PC格局联想收购UBM全球PC业务

2004年底，我国著名的联想集团以6．5亿美元现金及价值6亿美元的股票，总计12．5亿美元的价格收购了IBM全球PC业务，至此，联想成为全球第三大PC厂商。此次联想收购的业务为IBM全球的台式电脑和笔记本电脑的全部业务，包括了PC产品的研发、采购全部环节。     

联想收购IBM PC业务是中国经济对外输出资本的必然结果

2004年12月8日，联想以12.5美元的价格收购IBM PC业务，为什么是联想?为什么要收购IBM PC业务?完成收购之后的联想如何完成整合重任？一时争议纷纷。     

华尔街日报：联想为何收购IBM PC业务

据《华尔街日报》近日报道，IBM将PC部门挂牌出售的消息曝光后不久，最有可能的购买者联想集团也就随之浮出水面。作为中国第一大计算机厂商，联想今天的成功从一定程度上讲也标志着整个中国计算机产业的成功。然而，联想在成本控制上比不上直销起家的戴尔，而在技术创新上又远不是以标新立异著称的苹果电脑的对手，那么在整个PC产业趋于低迷的今天，在PC鼻祖IBM也宣布退出的时候，联想又凭什么敢于接受这块烫手的热山芋呢？     

企业文化融合规模企业并购风险

新世纪的全球性竞争将更加激烈。企业通过并购谋求共同的发展前景。并购双方在技术、产品、服务上可实现优势互补，资源共享，弥补缺陷，亦可追求更大的规模经济或市场占有率，形成更为强大、鲜明的企业核心竞争力。并购的成功与否，与企业文化有着密切的关系。并购前要做好双方企业文化的评估，规避并购中的企业文化冲突，并购中选择相适宜的并购模式，并购后通过改变环境等方式进行企业文化融合。     

企业文化融合规避企业并购风险

新世纪的全球性竞争将更加激烈.企业通过并购谋求共同的发展前景.并购双方在技术、产品、服务上可实现优势互补,资源共享,弥补缺陷,亦可追求更大的规模经济或市场占有率,形成更为强大、鲜明的企业核心竞争力.并购的成功与否,与企业文化有着密切的关系.并购前要做好双方企业文化的评估,规避并购中的企业文化冲突,并购中选择相适宜的并购模式,并购后通过改变环境条件等方式进行企业文化融合.     

文化融合成就联想并购

《再联想:联想国际化十年》张小平著机械工业出版社2011年12月版大约从2000年开始,"屋顶图"成为柳传志谈论联想管理经验的必提词汇,这个理论后来还出现在世界管理大会和哈佛商学院的课堂上。通俗易懂、形象生动是柳传志演讲的独特风格,他喜欢用浅显的比喻来解释深刻的道理,"屋顶图"就是其中典型。在他看来,企业管理分为两个层次。第一个层次是屋顶层面,联想称之为运作层面的管理,它与企业所在的行业直接相关。比如制造业,包括采购、研发、生产、销售和服务这些主要环节,一家企业首先要做好的就是屋顶层面;第二个层次为基础层面,它是企业管理     

西门子通信欲寻买家——华为能否成为第二个联想

继联想收购IBM的PC业务创造了中国企业海外并购的传奇之后,近日业内又传言称,华为将成为并购西门子通信业务的最大热门买家。华为能否成为第二个联想?而已成为西门子“拖累”的通信业务,华为又当如何将其“点化成金”?     

为"联想"全球化捏把汗

时序更迭。欣闻联想顺利收购IBM PC业务，致使新联想成为中国企业进军世界的标杆(Benchmarking)。     

首脑语录

“投资对联想的潜在盈利还不确定。人们担心两种企业化如何能相互融合。IBM分布在全球的PC业务人员共有1万人，如果这么多人同时陷入惊惶中，联想的海外之路和迁都之举就失去了全部意义。”     

联想与钱俱进

联想并购IBM的PC业务的“蜜月”期未过，业绩就开始步步下滑，出现巨额亏损。2009年3月，柳传志重出江湖；9月，联想的股权结构变更。柳传志再次出山，将带领联想走向何方     

企业跨国并购风险及防范——联想集团并购TBM PE业务分析

近年来,全球跨国并购舞台上刮起了一股强劲的中国旋风,企业跨国并购是快速积累资本、占有资源、扩张市场的一种重要途径,但同时跨国并购也充满了各种各样的风险。2004年底联想集团耗资17.5亿美元实施跨国并购美国IBM PC业务战略,在当时可称得上是我国企业实施跨国并购     

先把PC卖给联想，再花16亿美元并购软件商——IBM越来越“软”

8月10日，国际商业机器公司（以下称IBM）对外宣布，将斥资16亿美元全现金收购内容管理软件制造商FileNet公司。这是IBM有史以来的第四大并购案。     

企业并购的文化风险因素分析

企业并购是产业发展和企业竞争的结果,是一种有效的资源配置方式.从企业文化的角度来看,并购包含着对并购双方企业文化进行整合的要求.并购企业的文化整合不仅直接影响企业并购的成败,而且可以使并购企业获得保持其持续竞争优势所需的稀缺文化资源.文章系统地分析了并购整合中的文化风险的来源及其影响,除了文化差异直接给企业并购带来文化风险外,还有并购方式、整合方式以及目标企业的公众关系等因素带来的文化风险.＃     

浅论中国家电业的企业并购与文化融合

随着家电业竞争加剧和集中度提高，企业间并购越演越盛。而企业文化融合问题是并购中的关键。本文通过对我国家电企业并购中文化融合的现状和问题的分析，阐述了问题产生的原因和实质，提出了企业文化融合的原则和步骤。同时，结合美的与小天鹅的并购案例进行了解析。     

跨国并购成功的关键在于社会与文化融合

近年来,我国越来越多的企业积极进行跨国并购,取得了世人瞩目的业绩,但与东道国的社会与文化融合仍是一件极其重要而又难度很大的事情。社会与文化融合困难重重文化冲突。文化冲突主要体现在我国企业与被并购企业之间。TCL并购汤姆逊公司后,由TCL派人员担任主要职位,这导致被下调的原法国管理人员高度不满。原汤姆逊公司的员工认为TCL指派的大量"内部企业家"独断专横,像个"土     

产品线互补方助电信设备商“出海”

继联想收购IBM的PC业务创造了中国企业海外并购的传奇之后，近日业内又有传言称华为将成为并购西门子通信业务的最大热门买家。在如火如荼的全球并购大潮下，初涉国际并购的中国电信设备商在规模压力凸显的市场中怎样才能分得一杯羹？[编者按]     

企业并购后的整合风险应对

自2009年全球经济危机以来．中国企业的并购热潮愈演愈烈．并随着经济全球化的趋势正在从国内并购向国内和跨国并购并存的方向发展。羽翼渐丰的中国企业视并购为一个迅速做大做强的手段．或者以提高市场份额．扩大产业规模为目的．即横向并购：或是以优化资源配置．实现产业链的联动效应为目的．即纵向并购。而无论是横向还是纵向并购．