以设计为源头打造创新性国际型工程公司

正我国电力工程设计EPC总承包建设相比国际型工程公司要求存在管理效率低、管理水平不高等问题,需要认真研究并采取有效的管理对策,提高电力总承包工作的管理效率,确保项目履约与质量效益协同共进,推动项目优质高效建成投产,设计企业应努力转型成为一流的国际型工程公司。     

国际型工程公司的主要特征和目标要求

根据国际型工程公司的特征和模式,创建国际型工程公司的目标和要求如下: 1.国际型工程公司应具备项目咨询、可行性研究、设计、采购、施工、开发、售后服务等工程总承包的全功能。 2.组织机构应与全功能相适应,并以项目管理为核心,设置能满足项目要求的专业部室。一般应设置经营部、销售部、咨询部、项目部、设计部、采购部、施工部、开发部等部室。项目的实施采用项目经理负责制,实行项     

浅议国际型工程公司项目管理组织形式

中国石油工程建设(集团)公司(简称CPECC)是以承包石油、石油化工和其他有关专业工程为主的国有企业,从1980年开始,由一家单纯的劳务输出公司发展成为目前具有EPC总承包能力的国际型工程公司。根据多年的实践经验,我们的体会是:只有始终根据公司业务的发展需要,在工程项目建设中,选择好不同的项目组织管理形式,才能使国际型工程公司更快更好地发展。     

中国汽车工业工程公司

中国汽车工业工程公司（以下简称中汽工程公司）是由机械工业第四设计研究院、机械工业第五设计研究院强强联合．创立式重组具有崭新管理模式的国际型工程公司。中汽工程公司总部设在天津市南开区．在洛阳和天津设有子公司。     

创建组织绩效管理体系

山东电力工程咨询院有限公司(以下简称“山东院”)隶属于国家核电技术公司,历经50多年的创新发展,目前在火力发电、输变电、新能源、核电等领域形成了集工程咨询、规划评估、勘察设计、项目管理、工程总承包、调试运行、寿期服务和培训等业务于一身的发展格局。目前,山东院正在加快实施“培育差异化优势,提升国际化能力,创建国际型工程公司”的发展战略,力争在“十二五”期间把山东院建设成“创新能力强、品牌信誉好、差异化优势明显、国内外市场并举、核心竞争力突出的国际型工程公司”。     

创建国际型工程公司的探索与展望

创建国际型工程公司的探索与展望王福成，利启，建定当市场经济的大潮猛烈地拍击着生产、销售企业的同时，也猛烈地撞击着工程设计单位。北京石油化工工程公司由事业型的设计单位，逐步转变为企业化的、以设计为主体的总承包的工程公司，对于公司领导和广大职工来说，既是...     

创建组织绩效管理体系

山东电力工程咨询院有限公司（以下简称“山东院”）隶属于周家核电技术公司，历经50多年的创新发展，目前在火力发电、输变电、新能源、核电等领域形成了集工程咨询、规划评估、勘察设计、项目管理、工程总承包、调试运行、寿期服务和培训等业务于一身的发展格局。目前，山东院正在加快实施“培育差异化优势，提升国际化能力，创建国际型工程公司”的发展战略，力争在“十二五”期间把山东院建设成“创新能力强、品牌信誉好、差异化优势明显、国内外市场并举、核心竞争力突出的国际型工程公司”。     

迎接入世的战略举措—谈创建国际型工程公司之必然

经济全球化的大势所趋，在给我们带来机遇的同时，也使我们面临着严峻的挑战。依托大型工程设计单位，创建国际型工程公司，是发展我国国际工程承包事业，增强中国公司在国际工程市场中竞争能力的战略举措。因此，应以我国勘察设计单位改制转型为契机，加快深化改革的步伐，推进一批有条件的大型工程设计单位（如中国石化集团公司所属的各大石化设计院所），成为具有工程设计、采购、建设（Ｅｎｇｌｎｅｅｒｉｍｇ、Ｐｒｏｃｕｒｅｍｅｎｔ、Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ，简称ＥＰＣ）总承包能力的国际型工程公司，提高我国工程建设队伍的实力…     

深化改革,发挥优势,建设国际型工程公司

１９９９年５月７日，石化集团公司对合并重组中国石化工程建设公司（以下简称工程公司）正式进行了批复。工程公司的重组，是按照现代企业制度的要求，建设以设计为主体，功能齐全的实体性国际型工程公司的实际步骤，是对现行工程建设管理体制和运行机制进行改革的重大举...     

青宁输气管道工程EPC联合体全过程成本管理

随着现代项目管理的不断创新和发展,越来越多的大型工程采用EPC联合体总承包的运行模式。在EPC联合体项目实施过程中,成本管理贯穿于项目的全生命周期,是项目管理的核心内容,是项目利润的重要来源。文章以青宁输气管道工程为例,从EPC项目前期决策、设计、采办、施工、结算等全过程的各个环节阐述成本管理的要点和措施,以便于更好地促进项目管理效率的提升和投资费用的全面优化,为国家管网公司成立后新形势下石油工程建设公司更好地承揽类似项目提供一定的经验和参考。     

国际型工程公司的项目管理

随着我国经济体制改革的深化，从计划经济向社会主义市场经济过渡，工程项目的组织实施方式，也将进行重大的改革。改革的核心是以项目法人为主体，以专家系统为核心组织项目建设。国际型工程公司的主要特点发达国家的工程公司，它们的水平和先进程度也不一样。不同行业的工程公司，也有某些差异。然而，作为工程公司有其共同的特点：工程公司是专营工程建设的专业化的组织。它区别于我国的建设指挥部。其管理也区别于行政管理和企业管理。工程公司功能齐全，能为业主提供从项目立项到建成全过程的服务。工程公司是独立的企业法人。国际工程…     

能源工程企业的国际化发展路径剖析

通过整理7家典型的国际型能源工程公司的国际化发展大事记,分析这些公司国际化发展的路径,研究能源工程企业国际化发展在市场选择、产品/服务提供、国际化方式、商业模式、组织结构、资源配置等方面的演变过程,归纳出能源工程企业国际化发展的一般规律.以海外机构的组织设计形式为主要依据,将能源工程企业的国际化分为萌芽阶段、初始阶段、成长阶段、成熟阶段四个阶段,从组织设计、国际化方式、市场选择、商业模式、产品/服务提供、资源配置六个维度,总结能源工程公司在各阶段的主要特征.目前我国能源工程企业基本上处在国际化发展的萌芽或初始阶段,在实施国际化发展战略时,应该选择能源工程企业国际化早期的发展模式;宜采取海外项目承揽和国际合作的方式,要重点考虑分包和联合投标的商业模式;应将海外目标市场定位于容易进入的机会市场,重点是关系友好国家市场.     

践行知识共享策略

近年来,天津电力建设公司(以下简称公司)在成为以电力发展为核心的国际型工程服务商的愿景目标指引下,在持续做好火电业务的同时,与时俱进地拓展核电、电网、国际工程业务。这一时期,加强知识管     

施工企业工程总承包能力短板有哪些

如果将当前我国施工企业与大型国际工程企业比较后,不难发现我们企业在工程总承包能力上存在管理效率不优、组织架构不明、设计水平不强、融资通道不畅等问题。新形势下,工程建设领域正在发生着翻天覆地的深刻变化,"项目投资省、项目周期短、项目质量优、项目盈利高"的新型要求,正随着我国建筑市场与国际市场的进一步接轨,越来越走向大众高度关注的视线中。     

创造现代管理辉煌

1997年，洛阳大化纤项目经国务院批准上马，项目引进了日本、德国等国家的有关技术和设备。当时洛阳石化工程公司已经提出要建立国际型工程公司，让工程承包走出国门。李国清认为洛阳大化纤项目总承包是一个绝好的实践和锻炼机会，应该抓住这一机遇，进行项目管理改革，从传统的管理向现代管理过渡。1998年，李国清被任命为化纤项目总承包负责人之一。在洛阳石化工程公司领导的直接支持下，李国清和杨宝贵、肖兰、李智高等一批年轻的管理、施工专家，开始着手改革原有的承包管理方法。当时，国际通用项目管理模式还是一个全新的概念，李国清他们只能“摸着石头过河”，边实践边探索。探索，则意味着要承担风险。而五十多亿元的化纤项目投资，是绝对不允许失利的。李国清知道这风险有多大，自己肩膀上的担子有多么沉重，他向同事们承诺：如果推行新的项目管理办法失败，则由他承担全部责任！     

IDC创新技术对手术缝合线包装产品带来巨大突破

正经过6个月的项目研发,国际型专业的产品化机构—IDC,为中国医疗界龙头公司威高集团开发了创新的缝合线分配器,该款新颖独特分配器的上市对现代及传统的手术缝合线包装产品带来了巨大的突破。在6个月项目进程中,IDC为医疗行业带来了全新手术使用产品,超越了现有产品专利限制,采用创新性设计,为用户带来更好的使用体验。传统设计将手术用针和缝合线放入纸质药袋,而新型且昂贵的方式则采用塑料     

基于数据包络分析法的工程造价管理效率评价与实证研究

管理水平的高低在很大程度上影响着企业的综合能力和竞争力,决定着项目的成功与否,其管理效率的高低是评判管理水平高低的重要客观依据。本文以基建工程造价管理效率评价方法为研究目标,分析了管理效率的高低对基建工程造价管理创新发展的作用,具体研究了数据包络分析方法 DEA在管理效率的评价过程,并针对浙江电力公司基建造价管理效率进行实证研究,为评价对象管理效率提供了可行路径。     

践行知识共享策略

近年来，天津电力建设公司（以下简称公司）在“成为以电力发展为核心的国际型工程服务商”的愿景目标指引下，在持续做好火电业务的同时，与时俱进地拓展核电、电网、国际工程业务。这一时期，加强知识管理，提升公司不断学习和自我创新的能力成为企业保持长期竞争优势的关键所在。     

IDC创新技术对手术缝合线包装产品带来巨大突破

经过6个月的项目研发，国际型专业的产品化机构——IDC，为中国医疗界龙头公司威高集团开发了创新的缝合线分配器，该款新颖独特分配器的上市对现代及传统的手术缝合线包装产品带来了巨大的突破。     

项目管理办公室在中国国际石油公司的应用实践

在低油价形势下,中国石油公司传统的项目管理方式暴露出决策审批环节复杂、工作界面不清晰、管理效率低下等问题.建立项目管理办公室,开展“项目制”管理,对当前石油公司的体制机制改革是一种有益探索.S公司设立项目管理办公室、开展“项目制”管理的实践表明,项目管理办公室能够提高资源利用效率,降低管理运行成本,为公司建设专业人才队伍、提升公司软实力奠定基础.