发现“不拉马的士兵”

<正> 在管理界,这样一个故事流传已久。一位年轻有为的炮兵军官上任伊始,到下属部队检查工作。他在几个部队发现相同的情况:操练中,总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面,纹丝不动。军官不解,究其原因,得到的答案是:操练条例就是这样规定和要求的。军官回去后反复查阅军事文献,终于发现,长期以来,炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳(在那个时代,大炮是由马车运载到前线的),以便在大炮发射后调整由于后座力产生的距离偏差,减少再次瞄准所需的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高,已经不再需要这样一个角色了,但操练条例没有及时调整,因此才出现了"不     

发现"不拉马的士兵"

在管理界，这样一个故事流传已久。一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队检查工作。他在几个部队都发现了相同的情况：操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，究其原因，得到的答案是：操练条例就是这样规定和要求的。军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长     

小议“不拉马的士兵”

在经济飞速发展的今天,行业之间、企业之间的竞争日益加剧,市场也在不断变化,导致利润空间急剧下降。厦门华联电子有限公司动员全体员工开展降低成本活动,树立“节约一分钱比挣一分钱更容易”的观念。全体员工认真思考,还有哪些降低费用的空间?为会么目前扯皮和推卸责任的事时有发生?在这里我们从华联内刊《华联人》中选登“小议不拉马的士兵”,看看你所在的企业、以及你的身边有没有“不拉马的士兵”?     

发现“不拉马的士兵”

在管理界,这样一个故事流传已久。一位年轻有为的炮兵军官上任伊始,到下属部队视察其操练情况。他在几个部队发现相同的情况:在一个单位操练中,总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面,纹丝不动。军官不解,究     

裁掉“不拉马的士兵”

20世纪20年代,美国一位年轻的炮兵军官上任伊始,到下属部队参观演练。他发现有一个班的11个人把大炮安装好,每个人各就各位,但其中有一个人始终站在旁边一动不动,直到整个演练结束。军官感到奇怪,询问     

减少“不拉马的士兵”

20世纪20年代,一位美国军官到下属部队参观炮团演习,他发现炮兵把大炮安装好,每个人各就各位,但其中有一个人却站在旁边一动不动,直到整个演练结束这个人也没有做任何事。后来他得知,早期的大炮需要靠马匹拉到战场上,大炮发射后的后坐力会使炮车发生移动,炮声也会吓得马匹乱跑,必须有一个士兵负责拉住马匹,并在发射后把大炮迅速拉回原位。到了现代,大炮实现了机械化运输,而那个士兵的职位却没有被减掉。     

不拉马的士兵

一位年轻有为的炮兵军官上任伊始,到下属部队视察操练情况。他在几个部队都发现了相同的情况:在一个单位操练中,总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面,纹丝不动。军官不解,询问原因,得到的答案是:操练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅军事文献,终于发现,长     

不拉马的士兵

一位年轻的炮兵军官上任后,到下属部队视察操练情况,发现有几个部队操练时有一个共同的情况:在操练中,总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下,纹丝不动。经过询问,得到的答案是:操练条例就是这样规     

不拉马的士兵

一位刚上任的年轻炮兵军官到下属部队视察操练情况时,发现操练中,总有一个士兵自始至终地站在大炮炮筒下,     

联想集团组织结构变革中的“因人设岗”及其启示

联想集团作为国内IT行业领军企业,其组织结构变革较为频繁.在联想集团的组织结构变革中,曾多次出现“因人设岗”的现象,结果是带来了企业的高速发展或是业绩的稳定增长.这给我们三点启示,一是“因人设岗”可以给优秀人才提供充分展示自己才华的平台;二是“因人设岗”可以解决人事上的角力,避免因内斗而造成损失;三是“因人设岗”为组织结构设计提供了新思路.     

谈“因人设岗”在企业管理中的灵活运用

文章阐述了传统的因事设岗,忽视了岗位的特性和员工的个性,无法解决“人人有事做、事事有人做”的难题。认为“因人设岗”有其积极的因素,正确运用将可充分激活现有人力资源,做到人尽其才,岗尽其责,同时也有利于企业降低人工成本。     

扁平化与企业效率

随着互联网与信息技术的不断发展，知识经济的滚滚浪潮不断冲击而来。知识与信息的大爆炸使企业面貌发生了全新的变化，现代企业管理理念更是日新月异、众说林立，管理扁平化、管理柔性化、办公分散化则是其比较明显的动向。特别是组织结构的扁平化，亦即精简中间管理层．已经将成为一种企业管理的新潮流。     

海尔“市场链”再造了什么？

海尔的流程再造从1998年9月8号开始。前5年我们的流程再造做的是组织结构的再造，通过前5年组织的再造带来了三方面的变化。第一个是流程的变化，这个流程是从金字塔式的纵向的流程．到现在扁平化的横向流程．大家都面对市场。第二个是激励机制的变化。现在海尔人是按市场业绩来拿工资．个人到市场上挣工资．过去是领导给你发工资。     

浅谈组织的效率

GB／T19000—2000的3．2．15对“效率”的定义是：达到的结果与所使用的资源之间的关系。它是质量管理的一个定量化指标。