于“平等”处显“尊重”

在惠普（中国）公司有这样一种现象，办公桌的数量总是比员工的数量要少，企业鼓励员工带着便携电脑在公司以外的其他地方比如家中办公。而且，由于办公桌总是比员工人数要少，所有的办公桌都是公用的，并非归个人专用。所以，实际员工的办公地点并非固定，员工总是处于流动性的办公状态之中。即便企业管理者也遵循这一规则，在公司并没有专用的办公区。     

世界名企全新的企业文化

惠普的平等与沟通文化在惠普(中国)公司有这样一种现象,企业办公桌的数量总是比员工的数     

混乱的办公桌

在企业和政府里,包括顶尖人士在内的很多人都在因需要保持办公桌的整洁而备感压力。成文或不成文的规定总是对混乱的办公桌不能容忍。众多美国公司有着要求员工保持“整洁办公环境”的规定,一些组织的做法甚至更夸张,他们自豪地在网站上以书面形式颁布了相关规定,     

爱在视宽广告

在北京朝外大街的一座写字楼里，有一家不足40人的广告公司——视宽。走进这家公司，你会奇怪地发现：这里没有标准的方格办公区域，十几张六边形办公桌无遮无拦地散落在房间的各个角落，员工或闭目“养神”或交头接耳或大声争执。一个叫“开哥”的人不时被员工从这张桌子拉到另一张桌子，或者被一个闭目“养神”后突然睁开眼的员工大声喊过去听其眉飞色舞。     

约翰·韦尔斯：挥别组织惰性

在2013年圣诞购物季来临之时，引发人们再次关注惠普的并不是新推出的超低价平板电脑，也并非新款的打印机，而是令外界颇为惊讶的大裁员消息。据路透社报道，惠普发言人于12月5日表示：公司计划在英国裁减1124名员工。     

关注B级员工

在企业领导者的心目中，员工总是分为A、B、C三级。A级员工是那些表现出色、业绩上佳的员工，这些员工仅占员工总数的5-10％。他们因为能干，业绩好，因而是众多企业和老板想重用和留住的对象。也正因为如此，这些员工的身价一天比一天高，因此企业为留住A级员工不得不向他们支付越来越高的工资。A级员工对公司的贡献可能很大，但其破坏性也很大。比方说，当他们跳槽的时候会将所有的客户资料带走，或者因公司还没有人能胜任他们的工作，可能使原工作停滞不前。     

不要让职场成战场

你是否经常因办公桌上杂乱的纸张、用品而发怒？是否常承受着腰椎和颈椎的疼痛？最新研究表明。杂乱的办公桌容易让公司的职员生病。这是办公室工作人员又面临的一个新的苦恼——“办公易怒综合症”。经常性长时间工作、杂乱的办公桌以及错误的坐姿，是导致这种新的都市病发生的主要原因。     

1．3开展新业务一定要重组吗？

一般提到重组概念时，指的都是一种牵动企业全身的并购行为或剧烈的组织变革。但这并非我们所讨论的大公司开展新业务的方法。本所指的大公司并非处于明显转折点或陷于经营危机的企业，我们谈论的更多情况是企业的业务蒸蒸日上、有剩余现金流、有选择公司未来的要求，在这种情况下这些公司进行新业务的尝试。     

以人为本 实现和谐发展

企业是社会中的经济组织，它的成长与发展永远处于一个动态的过程之中。在这一过程中。企业人力资源的物理状态和心理状态也都处于一个不断流变的过程中。如果企业能够与员工始终达成并维持一份动态平衡的“心理契约”，将会保障企业人力资源有效地长期为企业发展服务。“心理契约”不是一种有形的契约。企业的成长与员工的发展都在不断变动，难以用一纸僵化的文本加以载明，但是只要企业与员工仍然能找到各自需求的交点，企业能清楚每个员工的发展期望。并加以满足；同时每一位员工也坚信企业能实现他们的期望，而努力为企业发展做出贡献，这～契约就始终发挥着有形契约的作用，实现公司与员工的和谐发展。因此，共建并维护“心理契约”成为人力资源管理体系建设的工作中心，也是企业文化建设的价值所在。     

一家小企业的知识寻租现象

这是一家在90年代初成立的量仪公司,现有70多名员工,其重点产品是引进美国技术制造的、由计算机控制的专用检具,服务于上海大众、上海通用等公司,其检具制造有着极高的精度要求。另外,专用检具属于单件生产,即每种检具的数量只有1-2台,因而,产品要根据不同的订单不断地更新。以上两个特点对企业员工的素质和技能提出了很高的要求,使这家公司成为典型的知识型企业。对这家公司的人事经理来说,招聘工作是一项频繁的任务。他几乎每个月都要跑人才市场,参加各种招聘会,带回一大堆应聘资料,然后就是安排面试、人员试用和签约。这本是他的职责,然…     

铲除异己不如劝降异己

在职业生涯管理中，员工个人发展与企业整体战略的“目标离心”现象时有发生。也就是说，一些员工处于企业的“目标异己”状态。面对这些异己员工，企业通常会采取两种方法，一是同化，二是清理。     

海主借力惠普

靠产品赢得合作 2005年，惠普走遍中国大江南北的彩电企业，找寻自己的平板电视合作伙伴。海信就是其中被惠普专家多次重点考察的企业之一。海信在2001年就提出了三精战略：产品精美、过程精细、管理精益求精，但是和惠普的管理比起来，总是感觉缺少内涵和支撑。海信的高层在认真研究之后决定：必须争取到和惠普的合作，不仅获得惠普的大订单，也寻求海信经营管理水平的提升，为海信的国际化战略修炼基本功。     

“管理”一定是“以人为本”

在惠普公司，为了体现对员工的尊重，从来不记考勤，相信每个员工都知道该怎么做。惠普提倡走动式管理，管理人员有时间就到处走走，主动问部下有什么问题，需要什么帮助。它采用开放式办公，所有的管理者都没有自己的办公室，各级管理人员与员工坐在一起，员工之间直呼其名，     

惠普裁员,开启职业危机魔盒

自从马克·赫德成为惠普新任 CEO 以来,将要执行规模性裁员计划的传言一直没有平息过,有权威分析师更透露:“包括赫德在内的惠普高层一致认为惠普雇员数量臃肿,预计惠普将裁员10%。”惠普全球雇员数量为151000人,裁员10%意味着将有15000人离开公司,身处不赚钱的电脑业务的员工自然是高危对象。原因是,作为全球第二大电脑厂商的惠普,面对的是全球电脑制造业的70%的利润被戴尔攫取的事实。华尔街公认“成本大师”的赫德绝对不会坐视不理,惠普的电脑业务肯定要做出调整。     

离职管理从留人做起—M化工集团离职预防实践

曾经有位记者到惠普公司的一家工厂采访，看见一名员工在车间工作时汗流浃背，问他：“为什么不把电风扇向自己吹而朝机器吹。”这名工人极自然地回答：“机器必须保持清洁卫生，避免蒙上灰尘而缩短寿命，所以电风扇要朝机器吹。”这个极平凡的小故事，显示出这家企业员工与公司已经心心相印，融为一体。人才是企业最宝贵的财富，只有使员工与企业心心相印，才能留住优秀人才，保持企业永盛不衰的竞争力。本文将以M化工集团为例，讲述企业如何建立人才保留及员工离职预防机制，将离职的苗头扼杀在摇篮之中。[编者按]     

“薪情”价几何

民营企业刚成立时，由于企业的工作重心在经营上，企业内工作环境还处于不确定状态，所以很多企业对薪酬考虑得比较主观而简单，如希望员工薪酬低开高走，许诺有业绩或能力“不会亏待你”，“一口价”等。因此往往出现招聘来的员工层次低，员工觉得不规范而离开公司、员工加薪没有制度保障种种弊端。     

心理契约及其效能提升

企业作为一个组织，其成长永远处于一个动态的发展过程之中，内部成员的关系也处在一个微妙多变的波动状态。在这一过程中，企业人力资源的物理状态和心理状态都处于一个不断的流变过程中。如何保证企业的人力资源有效地长期地为企业的发展服务，而不至于随着企业的成长而发生人心涣散、员工懈怠等现象，这既是企     

公司物品丢失谁负责

HR来信： 我公司为办公室员工配有笔记本电脑供其办公使用。有一员工春节回家时将笔记本带回家。结果，笔记本在员工家中被盗。目前，公安部门尚未抓到犯罪嫌疑人。     

从军师到将帅

2004年9月15日．徐刚正式到华普任职。 在别人看来．徐刚接下的是烫手山芋——这之前，华普一直处于亏损状态。然而真正面对的时候．徐刚意识到现实情况比他想象的还要糟糕得多：由于产品品牌定位不清晰．诸多问题接踵而至．许多重大的战略无法制定，更不要谈有效地组织实施了。那时．公司处于一个摇摆不定的混沌状态，用徐刚概括的话来说．就是企业“高层迷茫、中层盲目、员工瞎忙”。     

员工是品友的“承重墙”

在北京品友互动信息技术有限公司（以下简称品友），一排排的办公桌横向而列，这是一片开阔的区域，目光之所及没有一块隔板，没有单独的办公室，CEO黄晓南就坐在整个办公区最里面靠窗的位置。这种办公布局难免不让人和车库创业联系到一起，实际上品友也的确是刻意而为，希望能把自由、开放、平等的硅谷精神融入到企业文化当中。