“名牌产品”与“名牌员工”

名牌之于企业，如同生命对于一个人一样重要。国内许多知名企业都视名牌产品为企业的生命。大凡成功的企业都有自己的名牌产品。如今，越来越多的企业都在刻意追求、创造名牌产品。然而，有不少企业在市场竞争中感到牌子难亮，名字难扬，有的甚至经不起风浪，自愧相形见绌。究其原因，笔认为系缺乏“名牌员工”意识所致。     

呼唤“名牌员工”

在如今激烈的国内外市场的竞争中,“名牌”越来越显示出其特有的优势。创建名牌企业,生产名牌产品,已经引起了越来越多的人们特别是企业家们的重视。而要创造名牌企业,多出名牌产品,靠的是什么呢?条件也许是多方面,比如科学的决策,严格的管理,恰当的宣传等等,其中企业员工的素质也实在太重要了。     

如何管理很“牛”的员工？

这样的员工真是让她爱恨交加……“我们走的方向就不正确!”史密斯嚷嚷着摔门而去。在A项目的团队研究工作中,史密斯强硬地坚持己见,并与其他人时常发生矛盾冲突。这样的消息不断被灌进实验室负责人达琳的耳朵里。“其实他非常     

企业如何善待离职员工

如果丢失了一件器物，我们往往会追查，而“丢失”了一个人，我们却常常不闻不问。     

如何对待员工A B C

<正>因人而异的管理方法,才是最有效的。这就像中医治病,讲究"辨症施治"一样。在日益激烈的经济竞争中,一个企业想要立于不败之地,一个关键因素,就是企业内部应有一套行之有效的管理机制。为此,世界各国的     

企业年金“套牢”员工

吸引和留住人才是人力资源管理面临的首要挑战。资料显示：在零售业，每年的人员流动率达到６０．３％；在银行和非银行金融机构，每年有２３．４％的人员流动率；在计算机制造业，每年有２１．３％的人员流动率；在医院和保健机构，每年的人员流动率也达到了１９．２％。资料还显示，５６％的经理人员和６４％的普通员工每年１－２次考虑离职。企业为什么会有这么高的人员会考虑离职，并且确实有这么高的人员流动率呢？     

企业造就"名牌员工"探讨

企业最可宝贵的智力资本是造就一支过硬的"名牌员工"队伍,以此来保证企业快速、稳定的发展.通过借鉴成功企业员工开发的方法,对企业如何将员工打造成名牌员工提出了培养途径.     

如何激励知识型企业员工

进入 2 1世纪 ,企业发展面临的最大环境巨变莫过于知识经济的到来。知识经济是以知识和信息的生产、分配、占有和使用为基础的经济形态。它要求企业改变传统观念 ,建立知识型企业。在知识经济条件下 ,知识型企业是社会经济的主要载体和中流砥柱 ,而其员工的工作效率决定了企业的竞争能力。因此 ,如何激励知识型企业的员工成为值得探讨的问题。知识型企业员工的特点在知识型企业中 ,通常都具有知识型的员工。他们能够掌握和运用知识、信息来完成工作 ,并具有以下特点 :1、具备专业素质。他们通常都是“两高一专”型的人才 ,拥有高智商、高学…     

企业如何有效进行员工培训

一、前言 迈入21世纪后，人力资源在企业发展中的作用越来越凸显。企业人力资源管理的核心是人力资本的扩充与增强。企业人力资本的扩充和增强的一条主要途径是对现有员工的培训与开发。那么如何有效进行员工培训，促进企业的发展呢？本文认为有效进行企业员工培训要做到“走出五个误区，坚持五个原则，做到五个结合，采用五个优选，运用五种成果转换方式”。[第一段]     

关注员工“心理契约”

心理契约一旦瓦解，将使雇员不再信任组织及拒绝与之合作，从而最终危及组织的正常运转。     

如何留住企业的核心员工

企业的核心员工一般都为知识型员工，与普通员工相比，他们具有极其鲜明的个性特点，往往把事业看得很重，追求成就感，自主意识强，拥有相对独立的价值观。因此，吸引和留住核心员工是一个系统工程，不是仅仅在某一方面做好就可以了，需要进行全方位地留才，同时还应根据不同人才的需求特征制定“量体裁衣”的、有针对性的留才计划。     

“李开复”余音：如何防范核心员工外流？

2005年7月，微软前全球副总裁李开复离开工作多年的微软，出任互联网搜索巨头Google的全球副总裁及中国区总裁。李开复是语音识别领域的大师级人物，主导着微软自然人机界面的研发。同时李也是微软亚洲研究院的创始人，创办五年之后便使得这个基础科学研究机构被麻省理工学院《技术评论》杂志誉为”世界最火热的实验室”。李开复的离去，将给微软在中国发展战略带来重创，甚至影响其全球的发展规划。     

如何让员工“忠”字当头

在创新制胜的知识经济时代，人们不难发现，员工的忠诚奉献已成为企业求发展的关键。传统的命令加控制模式对确保企业成功已显得苍白无力，因为知识作为企业的关键资源就存在于员工的头脑中。惟有切实了解员工的期望和需求，发展新型的员工与企业关系，才能让员工释放出而不是被挤出自己的能量。     

如何提升企业员工培训实效

“企业间的竞争关键在于人才的竞争”，这一观念已深为企业界所共识。而人才的竞争一方面在于企业能否得到优秀人才，另一方面更在于企业能否用好现有的人才，能否最大限度地培训、开发已有的人力资源，挖掘潜在的人力资源。过去，企业比较重视的是优秀人才的吸收、引进、招聘，不惜花费大量的人力、财力、物力。现阶段，企业人力资源管理又转向侧重于另一个区域——员工培训。尽管员工培训已经为众多企业所认识和重视，却在实践中又往往容易走人一些误区，使培训工作没有达到应有的效果。为此，本文着重讨论企业如何量身定制符合自身持续发展需要的高效培训体系。     

企业核心员工管理

本文以企业的核心员工作为研究对象,首先讨论了核心员工管理的必要性,然后从选拔核心员工、确定核心员工、挽留核心员工、建立核心员工的薪酬体系等四个方面对企业核心员工管理的模式进行了探讨。     

走进方兴未艾的“首席员工制”

近年来．“首席员工制”已成为社会十分关注的话题。对这一热门话题，仁者见仁，智者见智，众说纷纭。     

当员工离职遭遇“模式”

当骨干员工提出离职时，有些主管总是“模式”化地进行挽留，乃至不择手段。其实这并不是对人才的重视，而是一种辱没，是对员工，也是对企业。     

企业员工心理管理研究

<正> 风云变幻的市场使企业倍感竞争的残酷无情,在对抗竞争的策略和行动中,企业又毫不保留地将竞争无情地由组织的金子塔尖迅速传递到金字塔基,生活和工作的节奏不由自主地快了又快,空气中弥漫的竞争硝烟无时无刻不让人不感到竞争的存在。 在激烈的竞争和过重的压力面前,企业员工或多或少地出现了心理紧张、     

日本企业这样发挥员工价值

日本企业大多注重社会责任,着力把企业变成员工的大家庭,不会轻易辞退员工,反而想尽办法去提升员工价值。