“战略管控型”集团管控模式之下的财务管控初探

集团财务管控是强化企业集团管理能力、提升集团整体竞争能力、控制经营风险的重要手段。文章分析了“战略管控型”集团管控模式下,集团财务管控的内容、重大意义,以及建立集团财务管控体系的主要措施,对企业集团的财务管控体系建设具有一定的参考意义。     

集团企业财务管控体系的创新路径

集团企业财务管控体系创新是提升企业综合竞争力的关键因素之一。本文首先对集团企业财务管控概念进行了概述,然后论述了优化集团企业财务管控体系的意义,包括提升财务管理转型效率、保证财务管控质量、提升财务管控综合能力等。接着,本文提出了集团企业财务管控体系的创新路径,包括整体思路、选择财务集中管控模式、加强资金集中管控、加强全面预算管理、加强财务BP的管控、提升财务BP的专业性、加强业财融合、加强财务人员管控和健全内审监察机制等。最后,本文得出结论,强调了集团企业财务管控体系创新对企业可持续发展的重要性,提出了加强企业内部管理,提高财务管理水平的建议。     

企业集团人力资源管控模式及影响因素分析

企业集团人力资源管控模式有直管型、监管型和顾问型三种模式,其中,直管型属于集权型制度安排,监管型属于集分权型制度安排,而顾问型则属于分权型制度安排。本文认为,企业集团人力资源管控模式受到企业生命周期、竞争战略、产业选择、控股水平、外部环境等多种因素的综合影响。随着现代企业集团发展壮大,人力资源管控模式逐步分权化,也逐渐呈现出多元化发展特征。企业集团对关系核心竞争力的核心层企业的核心业务要强化直管型管控模式,而对不关系核心竞争力的非核心层企业的辅助业务要强化顾问型管控模式。     

企业资金集中管控模式及实践分析

本文主要分析企业资金集中管理模式及实践，首先分析企业资金集中管控的常见模式，进而以A企业集团为例，对结算中心模式的实践分析，以促进企业资金集中管控的有序、良好发展。     

总部对下属企业的管控模式

总部对下属企业的管控模式．按总部的集，分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。这三种模式各具特点。     

天津市工业集团管控体系的构建和完善

近年来,天津工业集团在科学发展观的指导下,根据企业自身特点,对管控模式不断进行探索和实践,努力构建适合工业集团资源能力和发展战略的管控体系,为天津工业集团整体发展提供体制机制支撑。本文讨论了工业集团企业在快速成长过程中,应加强组织内部管理与控制,对下属成员企业进行有效管控,提高整体竞争能力和抵御风险的能力,最终实现战略目标。     

观点选登

管理也是生产力——增强集团管控力《上海国资》2007年第04期集团管控一直是大型企业的管理难题。集团总部对下属公司是又爱又恨,既希望下属公司发挥积极能动性,又怕失去对其的控制,于是,不停地在集权与放权中反复。管控的核心是基于集团管理的价值创造和效率提升。管理也是生产力,应当以管控出效益。合理的集团管控,至少需要管理收益大于管理成本。无论是管控模式的哪一种,财务投资式、战略管拉式、战略设计式还是直接经营式,管理主体,即集团总部都是要付出成本的,如果集团总部通过对下属成员企业的管理,创造出1+1＞2的收益,且这种收益大干已付出的管理成本,其管控模式才是合理的。     

集团企业财务集中管控中存在的问题及对策思考

随着全球经济一体化和财务管理信息化的不断发展,我国集团企业不断并购重组扩大经营规模,这就需要通过加强财务集中管控来管理好集团企业及其下属企业的资金,确保集团企业资金安全和企业正常资金周转。但是依然有一些集团企业缺乏完善的财务集中管控平台、专业的财务集中管控人才和完善的预算管理制度,导致集团企业及其下属企业资金难以集中管理。本文正是基于此研究背景展开对集团企业财务集中管控的研究的,主要研究了集团企业财务集中管控存在的问题及其对策,来提高集团企业财务集中管控水平。     

集团管控模式:从分散走向协同竞争——以华润集团为例

引入6S管理体系和平衡计分卡（BSC）,华润集团逐步构建了财务控制型的投资控股管控模式。集团总部定位为投资决策中心,追求净资产收益率;作为战略管控中心,资源配置中心、业务决策中心、利润中心和业务运作层的运营主体,追求占用资本回报率、利润和销售收入,并形成母子公司协同机制,实现企业整体价值最大化     

企业集团三位一体财务管控方法探讨

集团管控模式从理论上有多种划分,如果管控模式设计停留在抽象的概念和模式本身,无法解决企业运行中的任何问题。本文认为,要保证已设计的模式有效实施,必须实施"中长期战略管控-年度全面预算-月度计划管理"三位一体的控制手段,以达到有效管控的目的。     

如何做好集团管控模式下的人力资源管理

随着企业规模的壮大,产业的增多,必然产生集团总部对下属企业如何有效管理,权责如何划分,风险如何控制的问题,而这就引出了"集团管控"理念。如何做好集团管控模式下的人力资源管理体系建设,是一个迫切而又有意义的课题。     

集团管控模式中的集团总部职能定位研究

企业集团管控模式分为集权管控、相对集权管控、相对分权管控、分权管控四类模式，分别适用企业集团中不同产权比侧的公司。根据企业集团管控的客体特征和管控模式的特点不同，企业集团总部的具体相关职能也不尽相同。集团总部的职能定位会随着管控模式的变化而变化，目的是为了追求企业集团利益的最大化和集团总部价值的实现。     

基于SEM的集团文化管控影响因素研究

大量研究表明,集团文化管控是一种隐性的、非正式的集团管控模式,能够有效地促进集团文化融合与绩效提升。基于集团文化管控参与主体的视角,分别从子公司、母公司以及母子公司关系三个方面进行理论遴选,构建了集团文化管控影响因素理论模型,并以66家企业集团为样本,运用SEM对上述理论模型进行实证检验。结果表明,集团文化管控具有复杂的作用机制和众多的影响因素,其中子公司的相对重要性、对母公司的文化了解等具有子公司特征属性的因素,以及母子公司业务相关性、资源依赖性等具有母子公司关系属性的因素能够直接决定集团文化管控的功效,而具有母公司特征属性的母公司管理者的权力掌控程度、整体素质等因素只能通过母子公司关系因素的中介作用起到间接的影响。     

关于集团企业财务管控建设问题的探讨

近年来,随着企业的发展壮大(如业务多元化、经营跨地域、管理层次和人员增多),企业业务发展存在多元化,跨地域经营,在组织架构上存在多层级的,在管理上逐步形成"总部—事业部(专业分公司)—分子公司"的集团型管理架构的集团企业。文章以集团企业财务管控建设问题进行探讨,重点阐述了集团企业财务管控的建设价值、集团企业财务管控建设内容、集团企业财务管控存在问题及集团企业财务管控改进建议等内容。     

批次需求与品类归集交互下集团化采购降本研究

在集团化管控模式下,CE集团物资采购需适应高度集约化特征,进一步实现采购模式升级。在满足精准化管控理念的同时应考虑物料储备、进需要求,形成双维的精准化采购模式。本文提出“协采-联储-共配”的平台化采购优化理念,旨在进一步整合上下游信息资源,减少各企业由采购、库存、物流带来的成本损耗,以达成集团降本减险目标,实现全链效益提升,进而为CE集团集中采购模式提出优化思路。     

集团性企业如何做好品牌管控

在现代企业管理中,品牌管理作为一项非常重要的内容,研究品牌管理的目的就是要发挥品牌的效应,提高品牌对企业发展的贡献度。作为企业集团,如何让繁多复杂的各类品牌能够发挥协同作用,有效地为集团发展而服务是本文要探讨的内容。本文先对集团品牌管控的现状进行分析,找到目前存在的问题;然后提出了集团品牌管控的四条基本原则;接着,从管理型品牌和运营型品牌两部分来构建集团多品牌体系;最后,基于前面的研究提出了集团品牌管控体系的构建方式,为企业提供可操作的建设性方案。     

投资控股型集团公司风险管理的方法

推进企业全面风险管理，建设企业自身防疫系统已成为上海市国资管理部门和大部分国企的共识。目前，市国资委出资的企业多为控股型集团公司，各集团均是由多行业，多层次法人组成的大型企业系统，本部以资产为纽带管控各层级企业。风险管理和内部控制不仅针对本部，更是要透过本部辐射整个集团系统数百亿的资产运行，对其核心业务、重大经营决策、资金管理体系等进行合理、有效地管控。     

董事会建设如何与集团管控一体化

随着《关于董事会试点中央企业董事会选聘高级管理人员工作的指导意见》的出台,新一轮试点今年将开始。而企业的董事会建设欲取得实质性成效,尤其是取得集团管控力的显著提升,笔者鉴于所率团队2005年以来为多家试点央企提供董事会治理机制设计、战略与集团管控模式咨询,及为国务院国资委提供董事会试点深度问题追踪研究之认知和经验,认为：董事会建设与集团管控一体化管理势在必行!     

集团企业财务集中管理之我见

随着我国公司化进程加快和企业管理精细化的逐步加深，集团企业为了提高整体的管控水平，都开始推行财务集中管理的模式。本文分析了财务集中管理的必要性与特征，最后详细讲述了集团企业财务集中管理的具体策略。     

用友引领新时期国企集团管控新模式

作为新一轮国资国企改革的发展主线,上海广大国企集团既面临“资产资本化、资产证券化”的紧迫需求,又需要在上海“创新驱动、转型发展”的大趋势中创新发展方式,加快上海国有企业向市场化程度高、创新能力强的企业群体转变。伴随这一进程,国有集团传统管控模式势必受到挑战。加上经济危机余波未退却,通胀压力加大,人力成本和原料成本上涨等诸多不明朗因素夹击下创新国资管理体制和国企集团管控模式正成为全市国资监管部门和广大国资国企关心的重大问题。