如何实践学习型班组建设

一、什么是学习型班组建设谈起学习型班组建设,很多班组长可能想到的就是培训、读书、考试等等,但这只是学习型组织建设的方式之一,并非核心。真正的学习型班组是形成一种与工作紧密结合的,以实践为师、以工友为师的日常化在岗学习模式,即"工作学习化、学习工作化"。我们可以通过以下几点进行辨识:(1)不是组织一群人读书,而是以实践为师的学习。(2)不是个人学习,而是互动式、分享式的团队学习。(3)不是做教育培训,而是以问题为师的自主学习。(4)不仅仅是技能学习,更是成员进行心智改善、     

“课题攻关法”

读读书、看看报、学学文件、上上课已经成为班组传统而且低效的学习方式，高效的学习方式是以“问题为师”的实践学习，也就是将工作中的问题转化为学习的课题，将班员从被动的接受知识转化为主动的自主学习，班组成员共同通过学习的方法，集思广益、出谋划策来解决班组中的老大难问题。     

【每期一法】“课代表法”

一、需要解决的问题：如何概括员工特长，攻克技术难题 针对班组需要学习掌握的内容或者需要攻关的技术难题等，设置不同的课代表；根据班组员工的能力特长，由班组成员担保不同的课代表职务，以其为主导进行课题攻关和研发。     

“独门秘籍分享法”

班组学习应遵循"同仁为师"、"工友为师"的原则。因为很多在一线工作的班组成员,往往都会磨炼出几项自己的"独门绝技",而如果能将这些"独门绝技"挖掘并分享出来,班组的技能水平会得到很大的提升。"独门秘籍分享法"即关注班组成员的技能特长,并为其搭建一个分享的平台,定期召开"我的绝活"的分享活动。1."独门秘籍分享法"的作用与价值(1)请一个外部大师,不如身边同事的绝活分享。因为他     

“双效”互补激励 促管理创先落地

正引言"双效"互补激励,是变电管理二所推行桂林供电局"直线经理"所制定的其他绩效自主分配管理模式。以龙跃达劳模工作室为依托,成立了以青年员工为主体的创先小组,以"双轮"互补绩效激励为支撑,鼓励员工在工作之余开展技术攻关、创先项目和科技项目研究,营造出员工不断创新的良好氛围,最大限度地调动和发挥员工的积极性和创造性,同时取得了一定的突破和可喜的成绩,各班组也不断涌现出一批"新思路"和"金点子"。     

将卓越绩效模式向班组延伸——创建卓越绩效班组

卓越绩效模式是20世纪80年代美国创建的一种管理模式,其核心是追求卓越的经营绩效。卓越绩效模式是世界公认的提升企业竞争力的有效方法,也是中国企业在新形势下经营管理的努力方向。南钢通过创建卓越绩效班组,实现了卓越绩效模式在班组的延伸与发展。正如公司总经理秦勇所说,卓越绩效班组管理体系为班组建设提供了一个框架、模式,卓越绩效班组建设是卓越绩效管理模式落地的重要手段和方法。2013年,南钢以"实施卓越绩效班组的实践经验"被工业和信息化部授予全国质量标杆单位称号。     

柔性策略在一线班组绩效管理中的应用

正工作描述(一)专业工作的内容以班组建设为主线,引入"内在重于外在,激励重于控制"的柔性策略,变"指导"为"引导",全面提升员工、班组绩效。(二)专业工作的范围包括柔性策略在绩效管理体系建设、班组积分库建立、工作按劳积分、专业"减负"管理、业务能力点菜培训、班组员工自主创新、工作任务竞赛、绩效结果应用、绩效典型培树、绩效文化推广应用等方     

四举措加强班组建设

正国网山东省电力公司沂源县供电公司(以下简称"国网沂源县供电公司")工会把班组建设作为企业工会工作的基石,以工人先锋号创建为载体,以"六型"班组建设为着力点,通过抓典型带动、载体建设等工作在班组落地,不断增强班组管理水平,提高班组队伍素质,提升班组工作绩效,培育优秀班组文化。     

川煤代池坝矿推行班组建设“目标管理工作法”

正川煤集团广旺公司代池坝煤矿,为了培养班组职工的忧患意识和前瞻性,推动班组职工实现共同目标,建立班组高效的工作团队,施行了班组建设"目标管理工作法"。这种管理方式,可以让每个班员共同参与班组目标的制订,激励班组职工自我管理、自我约束、自我超越,在实现个人绩效的同时,实现班组的总体目标。代池坝煤矿在广泛调研的基础上,建立了"目标管理工作法"基本构架:     

“绩效透明”法

一、需要解决的问题:如何监控班组目标的实现目标是行为的指引,一个没有明确目标的班组就缺乏了凝心聚力的动力。制定目标固然重要,但是更重要的是执行、实现目标,但是由于每个人都有惰性,目标往往会被人们所遗忘。绩效透明化即将班组以及个人的目标和目标完成的情况公示出来,张贴于班组的管理看板上,起到时时提醒、时时监督、时时强化的作用。二、"绩效透明"法作用1.绩效透明化后,使班组每位员工都成为了计划的监督者,每个人都会知道你的目标是什么,你完成的进度怎样,不     

小班组里的大平台

中国兵器江山重工集团在打造学习型班组实践中,小班组里建大平台,他们将班组建设活动与班组实际紧密结合,帮助一线提升技能,减轻一线工作负担,有效加强一线班组基础管理创新,打造高素质的员工队伍,提升企业科学管理水平。1.将工作现场变成培调现场集团提倡和鼓励"个个有特长,人人当老师"。一是坚持即时培训。工作中出现问题,做到在现场即时培训,形成一种与工作紧密结合的,以实践为师、以工友为师的日常化     

“快乐问答”法

正一、解决问题班组中的成员需要掌握有关岗位的相关操作流程、安全条例、业务知识、制度规范等许多知识。为了让班组成员记住这些知识,单纯的讲解会略显单调、重复,而且学后容易忘记。通过"快乐问答"法,做到每日一问,即每天通过一两个提问,可以起到温习、督促的作用。二、"快乐问答"法的作用(1)学以问为师。通过提问,起到提醒、提示的作用,帮助班组成员回顾并牢记相关知识点。(2)提问是一种很好的互动学习方式,班组成员参与其中,不会感到枯燥。(3)在班组例会上当众实施每日一问,班组成员为了自     

日照港的“水滴班组”

"水滴班组"是日照港集团岚山港区一线生产班组,主要承担着港区货物的收发、转运、储存、保管等业务。大家以客户需求为准则,准确高效地把好货物数字关和货物安全关,每班次不停穿梭于货场的每个角落,认真核对每一张单据,确认每一个货垛,耐心帮助客户解决遇到的困难和问题,以优质公正的服务赢得客户的一致好评。班组全面推行TnPM、卓越绩效管理模式,将6S管理融入到库场管理中,先后创新推出"石膏石接卸四步控制法""库场管理五标准""机械接力装车法"大型船舶"一提前二控制三确保"作业法等十几项创新     

“三位一体”定位学习法

在走访班组过程中,我们发现班组成员学习积极性低是普遍存在的问题,再深入了解就会发现,其中一个重要的原因就在于学习、考试的内容与班组员工个人实际需求不匹配。"三位一体"定位学习法,即通过个人定位,小组定位,全体定位,找准每个班组成员的学习需求以及班组整体共性的需求,     

精益管理进班组

山东钢铁股份莱芜分公司特钢事业部工会以深度推进"精益管理进班组"为主线,实施理念、方法、指标、标准、项目等"五进班组变革行动",将精益管理的理念、工具、方法落实到每个班组和每个岗位上,成为每名职工精准生产、精细操作的自觉行动,提升了班组管理活力和绩效。     

以“三个提升”引领班组建设

正班组是县级供电企业(以下简称"企业")最基层的组织单元,是企业各项工作的落脚点,也是企业安全稳定、和谐发展的基础。加强班组建设,意义重大,应以提升班组管理水平、提升班组绩效水平、提升班组队伍素质(以下简称"三个提升")为目标。提升班组管理水平,就是要实现工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化和工作管理系统化。提升班组绩效水平,就是要持续巩固安全生产、优质服务、和谐稳定的基础,高质量完成各项经济技术指标。提升班组队伍素     

以提高"三力"为目标 打造学习型班组品牌

莱钢股份有限公司轧钢厂中小型车间现有6个作业区,2个职能组,32个班组。其中公司级"AAA级班组"1个,"AA级班组"3个。两年来,中小型车间以创建学习型班组为主线,不断创新班组建设方式和方法,在班组中推行"终身学习"的新理念,使班组走向了一条"工作学习化、学习工作化"的自主管理之路。     

“五小活动”激活班组

东风商用车公司车身厂在班组建设中,以构建"班组连锁店"为目标,以"班组星级达标"竞赛为载体,采取"五小活动"取得了明显的成效。一、以学习为前提,优化环境,创造     

创建“五型”班组

为提升企业班组管理水平,构建基层建设长效机制,2007年,中国石油发出了在系统内开展"五型"班组创建的号召.大庆石化公司热电厂结合自身特点,在"五型"班组创建中进行了深入而有益的尝试,促进了班组综合管理水平的提升. 一、"五型"班组建设的内容 所谓"五型"班组,即学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型班组,这"五型"体现了新时期班组建设的基本目标和发展方向. 1.创建"学习型"班组.倡导终身学习理念,经常组织理论学习和业务学习,以"导师带徒""岗位练兵""每日一题"等形式为载体,提高班组员工技能水平,将工作学习化、学习工作化,营造浓厚的学习氛围,把班组建设成为员工刻苦学习、增强技能、提高素质的"人才摇篮".     

如何制定班组绩效考核办法

正推行班组绩效管理是促进企业发展目标在班组落实、提升班组管理水平和员工素质、调动员工积极性、促进管理创新的有效手段。而推行班组绩效管理的重点是建立一套科学合理、具有可操作性的绩效考核办法。近年来,徐州供电公司积极推行企业绩效管理,自上而下逐步建立公司、工区(中心)、班组三级绩效管理体系,在班组绩效考核办法的制定方面摸索出一些行之有效的做法和经验。制定班组绩效考核办法遵循的基本原则:一是公开性原则:班组绩效考核办法的制定要充分发扬民主,所有班组成员应该达成共识;考核过程要做到公开、公平、透明。这样才能保证"制度不因人而定,不因人而废",才能确保有效实施。二是客观性原则:考核指标的制定