"超市航母"搅乱德国零售业一池春水

众所周知，平价或降价是美国零售业巨人沃尔玛商店（Ｗａｌ－Ｍａｒｔ ｓｔｏｒｅ）抢占市场份额惯用的竞争手法。它所到之处，其当地同行不得不面临一个痛苦的选择：要么跟随降价，打一场肉搏战，比一比谁的实力更强；要么退避三舍，坐视消费者流失，拱手让出自己的市场份额。     

沃尔玛的低价采购策略分析

沃尔玛之所以能在几十年中跻身于世界零售商第一名，首要原因在于它采取“天天平价，始终如一”的低价销售策略。沃尔玛不是一种商品或若干种商品低价销售，而是所有商品都以最低价销售；不是在一地或一段时间内低价销售，而是常年都以最低价销售。沃尔玛制定零售价的方法通常是：在商品进店后，首先列出采购发票上的进货价，然后调查该商品在竞争对手商店中的一般零售价，然后在这两个价格之间确定一个中间价作为该商品的零售价。沃尔玛公司每周六早上要举行经理人员会议，如果有分店报告某商品在其他商店比沃尔玛便宜，公司就会立即降价，以做到在这一地区内沃尔玛商品的零售价最低。     

先进连锁零售企业物流管理案例分析——沃尔玛以先进科技手段支撑的物流信息系统

信息技术的应用，使沃尔玛在物流系统的建设得到有效的整合，成为沃尔玛倡导“天天平价”的有力支持。沃尔玛的物流信息系统结构大致由四个部分组成：     

天客隆低价并不是唯一竞争手段——访北京天客隆总裁杨启瑞先生

谈控制还为时过早当代经理人：在超市这种业态里,好像从我这个角度来看,我觉得似乎还不具备对厂家的主导能力,那么你怎么看这个问题？杨启瑞：基本上一点都不具备。我个人认为国美等一些企业也不具备。他可能轰动效应非常大, 但这是两个层次的含义。比如说沃尔玛他做得非常规范,因为具备了足够的实力,而不是靠市场上的降价等手段,降价其实是一种初级阶段。我们更欣赏像沃尔玛、家乐福这样的企业,他的做法并不是杀价杀得无边无沿。但是他给了消费者非常低的价位,沃尔玛的口号叫天天平价,而同时也使生产厂家获利。当代经理人：你怎…     

沃尔玛VS家乐福：选址决定配送方案

闻名于世的沃尔玛数次荣登世界500强之首。通常，人们把快速转运、VMI（供应商管理库存）、EDLP（天天平价）看成是沃尔玛成功的三大法宝。其中商品的快速转运，往往被认为是沃尔玛的核心竞争力。于是，不少企业纷纷仿而效之，大力加快建设配送中心的步伐，认为只要加强商品的配送与分拨管理，就能像沃尔玛一样找到在激烈的商战中致胜的精髓。     

连锁超市的低成本领先战略

2002年，零售业巨鳄沃尔玛被评选为《财富》“全球500强”之首，其“天天平价”的品牌形象深入人心。上世纪90年代，上海连锁超市如雨后春笋般涌现，也正是迎合了顾客对商品“价廉物美”的消费需求。通过对沃尔玛成功经验和上海连锁超市发展现状的思考，笔者认为，连锁超市应该通过规模经营实现“低成本领先”，并提出规模化经营必须解决的两个问题。     

云南沃尔玛物流配送中心规划设计

沃尔玛百货有限公司作为世界上最大的连锁零售企业,自从1996年进入中国,一直用天天平价策略侵占着中国的市场,并促使中国的零售企业不断的压低自己的成本。是什么使得沃尔玛可以有如此低的成本呢?发达的配送中心是必不可少的因素之一。然而如何提高企业在市场中的竞争力,是目前云南沃尔玛有限公司思考的问题,将以沃尔玛配送中心来对建立与发展云南沃尔玛配送中心进行规划设计。     

营销 经济危机下重视营销四要点

1．降价并不是营销的唯一手段。 大江南北，有无数英雄为价格而折腰。尤其是曾经风起云涌的平价大潮刮过以后，更是使得一大片药店纷纷效仿，仿佛价格战是药店的唯一出路，降价是吸引消费者最为重要的手段。其实，消费者是多种多样的,他们的特征不一，所以需求各异,对价格的敏感性也全然不同。     

沃尔玛：世界最大企业在中国的“非典型”遭遇

2004年3月下旬,凭借2590亿美元营业额,零售巨头沃尔玛第三次被评为美国500强大公司第一名。来自阿肯色州小镇的沃尔玛经营准则非常简单——“薄利多销”,通过其独特的业态、巨大的采购量、完善的信息系统、高效的物流系统等手段,沃尔玛的确在某种程度上实现其“天天平价”的口号。但在低价背后,沃尔玛(中国)也被这把双刃剑带来的问题所困扰。     

沃尔玛经典致胜战略--天天平价与满意服务

1962年,山姆·沃尔玛顿在他的第一家商店挂上沃尔玛招牌后,在招牌的左边写上了“天天平价”,在右边写上了“满意服务”。38年来,这句话几乎就是沃尔玛全部的经营哲学,从一家门店发展到4000家门店,这一原则从未更改过。“天天平价”——成本领先战略的经营典范根据零售轮转理论,成本领先战略往往是新兴零售业态企业后来居上的有力武器,这一战略的实施涵盖了商品购、存、销流转过程所有环节上的成本和费用控制,只有降低商品的进价成本和物流成本、降低商品的经营管理费用,才能实现商品流转全过程的成本费用控制。在这方面,沃尔玛无…     

沃尔玛，在争议和探索中壮大

1962年,精明的沃尔顿(Sam Wal ton)用沃尔玛(Wal-Mart)做商号名在阿肯色州开了一家平价商场.经40余年经营,沃尔玛兴旺发达,如今已成为全球零售业当之无愧的巨头.它拥有3千多家商场和超市,雇员近150万人,年营业额达2630亿美元.     

营销视角看沃尔玛的成功

人们不仅会问:沃尔玛为什么能够取得如此骄人的业绩?许多学者专家对沃尔玛进行了深入研究,本文试图从营销的视角对沃尔玛的成功进行分析。营销策略自从沃尔顿创建第一个沃尔玛店开始就确立了明确的薄利多销的经营哲学。围绕着这样一个经营哲学,沃尔玛选择的目标顾客是那些工薪阶层的普通百姓,而定位战略是“永远平价”(Always Low Prices)。工薪阶层在人口中的比重最大,而且他们的日常消费开支所占的比重也是最大。只有吸引这个基数最大的工薪阶层才能够更好地保证沃尔玛实现“多销”的目标。另一方面,这一部分消费者对价格是非常敏感的。…     

价格垄断的『绝唱』

前一阵子,武汉医药界战事不断,风波频起,一些问世不久的平价药店或遭纵火,或遭打砸,或被不明身份者袭击.其实,医药行业一拉开降价风暴的序幕,立即引起强烈震荡的,绝非武汉一地.浙江金华市近日也开张了一家平价药店,宣布1400多种药品平均降价40%,引得老百姓一片叫好声,一时顾客盈门,生意十分火爆.然而就是这样一家被人称为"为老百姓为了一件大好事"的药店,却遭遇麻烦多多.有些同行冒名求购处方药,冒名要求大量批发,幸亏药店坚持销售制度,才没给对方留下话柄;有的同行干脆举报药店涉嫌质量、计量、低价倾销之类问题,更有甚者,有人散布谣言,有人向药厂施压要求停止向平价药店供货.手段不一而足,目的相当明确,就是非把平价药店挤垮整死不可.     

沃尔玛文化之謎

接轨:沃尔玛旋风掠洋而来1995年。商界极不平凡的一年。正当举国上下的零售业沉浸在杭州金龙商厦和深圳万佳百货所引发的平价风潮中的时候,远在大洋彼岸的一个零售王国已把它曾“纵横美国”的触须伸向中国。“沃尔玛”,这个世界零售业中的巨无霸,年销售额在全球排名第一的百货公司,在1995年春天刚刚到来的时候,就悄     

玛莎百货：百年老店历久弥香

曾几何时,由于沃尔玛、家乐福等平价超市的强势崛起,欧美传统的百货业发生了"大地震":有着百年历史的G·Fox百货公司破产倒闭,西尔斯百货公司被迫卖掉了一度为世界第一高楼的西尔斯塔……     

药品博弈:水有多深?

南昌一家平价药房“开心人”大药房开业即宣布“平均降价45％”。开业初10余天,市民们提着篮子买药、排着长队付款。正当生意红火之际,“开心人”遭遇了撤货风波,多家医院和药店紧急召集供货商,要求要么停止供货,要么退出医院和其他药店。 平价药房打破了原有的流通渠道,危及了一些人的既得利益。平价药房让老百姓得到实惠的同时也有些惊愕,原来药价的水这么深……     

跨国零售业超高速发展的启示

<正> 20世纪90年代美国的理想人物是"微软"的比尔·盖茨,而80年代的经营天才则是"沃尔玛"的山姆·沃尔顿。沃尔顿的经营理念出奇地简单,1962年当他在家乡本顿维尔市经营第一家超市时,"沃尔玛"就与"天天平价"和"满意服务"这两块招牌联在了一起。现在,沃尔玛是全球范围内拥有超过4000家店面、114万员工的超大型连锁企业,1999年面向1亿多顾客销售了大约1650亿美元的商品。这样的规模,即使在跨国企业里头也是不可小觑的,它相当于中国消费品零售总额的三分之一。而     

汇率决定的资产组合平衡模型的修正及其实证研究

一、购买力平价模型及其修正 １．购买力平价 购买力平价是最古老的也是争议最多的汇率决定理论， Ｃａｓｓｅｌ（１９２２）以完全竞争、本国和外国价格体系完全相同、国际间贸易无交易成本为基础假定，认为开放经济中一价定律成立，系统地提出了购买力平价理论。 购买力平价分为相对购买力平价和绝对购买力平价，绝对购买力平价假定在任意时点上购买力平价成立，而相对购买力平价则是假定汇率变化率与两国相对价格的变化率相同。由于 ｌｏｇＳｔ＝ ｌｏｇ（Ｓｔ／ Ｓｔ－１）（Ｓｔ－ Ｓｔ－１）／ Ｓｔ－１，相对购买力平价就可以表示成…     

神舟电脑的“平民明星”主义

“天天低价”策略成就了小石城起步的沃尔玛“,降价——规模”双刃剑成就了中国的家电业巨头格兰仕……神舟电脑从这些企业的成长故事中,寻找到了一条成功之路:以价格推动销售,以销售促进规模,以规模带动研发优势,又以研发和规模带来新的低价!     

沃尔玛精神服务--提供可能的最佳

过去,人们更多地认为是平价代表了零售业发展的主流;正如美国商界流行的一句名言所说,"零售业惟一的差别,就在于对待顾客的方式."从小镇杂货店发展成为全球性的第一大零售公司,从美国沃尔玛这个熠熠生辉的零售业大企业身上,我们清晰地体会到在赢利能力和商业模式背后,服务精神有一种巨大的力量.