以人为本构建和谐为企业发展提供强力后勤保障

搞好煤炭企业后勤工作,为企业安全生产领域提供各种服务,不断满足公司职工生活服务要求,营造和谐氛围,对于促进企业和谐健康发展具有重要意义.近年来,神华乌海能源后勤服务中心不断完善和推进"以人为本、构建和谐"的服务机制与措施,积极探索市场经济条件下煤炭企业后勤服务工作规律,强化人本意识和创新意识,不断提升服务质量,使后勤服务工作向着人性化、规范化、专业化和装备现代化的方向迈进,为公司的大发展创造和谐发展氛围,提供强有力的后勤保障.     

张海波:后勤不“后” 勤为人先

正2016年初,张海波调任国网山东省电力公司济宁供电公司电力实业公司后勤服务分公司经理。勤勉敬业、细致周到、谦虚和善,是对张海波的真实写照。他以"服好务"为根本,确保后勤并不"后",很多工作都走在前面。坚守后勤安全后勤服务工作细小、琐碎、繁杂、量大,而安全始终是放在张海波心间的紧箍咒。已50岁的他却时刻保持着旺盛的精力,每天工作10小时以上。每天早上,他总是第一个出现在办公区、食堂等地方,对安全保卫、保洁绿化、餐饮卫生、车辆秩序等进行现场检查布置。     

研究院经营实体的绩效管理(上)

航天研究院大都附属有运输公司、物资公司、服务公司、计算通信中心、服务中心、航天宾馆等一些独立核算的经营实体。这些经营实体主要由原来计划经济条件下的机关后勤服务部门过渡而来,或者是为了分流机关人员而成立的。多年来,这些经营实体在保证对内服务的前提     

浅谈如何教育后勤三产的市场竞争力

当前，行政管理与后勤三产改革已成为推进企业整体改革进程的重要因素，引起众人的关注，尤其是一些仍然未将行政后勤管理与服务职能从本单位主业中剥离出来的企业，对以第三产业为主导的后勤服务业能否形成自有的产业优势显得信心不足，犹豫不决，导致企业包袱日渐沉重。 近期，笔者对四川航天工业总公司控股的成都天盛实业集团以及集团组建以前的基地生活服务中心在行政后勤三产改革及培育竞争力方面作了一次调查分析，对后勤三产业所孕育的市场竞争力有更加理性的认识。 生活服务中心自１９９６年正式组建以来进行了一系列尝试，并于１９…     

市场的要求 必然的选择——企业生活后勤系统转换机制初探

当前,全民所有制工业企业正在转换经营机制。由于历史的原因,我国大中型施工企业都建有职工生活后勤服务系统。企业这些现存的生活服务系统如何转换机制,重新建立起既对本企业内部职工做好生活后勤服务工作,又面向市场,搞活经营,争创效益,将服务与经营融为一体的新机制,已是摆在企业界的一个新课题。南化(集团)公司建设公司从1992年起在此方面做了尝试,下面是我们的做法和体会。一、撤科建立分公司,变服务管理部门为经济实体,实行承包经营我公司生活后勤管理系统的机制转换工作     

积极推进后勤改革向纵深发展--第四研究院行政后勤改革的回顾与展望

行政后勤工作是属于第三产业的组成部分，航天行政后勤工作是航天科技工作的重要组成部分，是保证科研生产正常有序开展和职工队伍稳定的重要物质基础。深化行政后勤改革既是适应社会主义市场经济体制的需要，是有力发展三产、建立现代企业制度的需要，也是航天整体改革与发展的需要。 航天科技集团第四研究院的行政后勤体制改革，早在２０世纪８０年代后期就大胆进行尝试。１９８９年由全部供给制的院务部，改组分离为行政部和机关管理服务中心；１９９６年将院直属的后勤服务单位优化组合，成立了独立核算、自负盈亏的生活服务公司；１９…     

在深化改革中下功夫加强后勤职工队伍建设

在深化改革中下功夫加强后勤职工队伍建设赵钧在实现两个根本性转变，不断推进和深化企业改革的进程中，实践使人们进一步加深认识“以人为本”的重要性。改革开放也好，发展稳定也好，成败由人、关键在人。作为中国石化总公司机关的后勤部门，机关服务中心担负着为建设石...     

改革创新促发展 用心服务创效益——企业发展公司成立10周年回眸

上世纪90年代初,武钢提出了"精干主体,分离辅助,资产经营"的改革发展思路,先后组建具有委托法人资格的"四大"、"四小"公司,企业发展公司是其中之一。1993年3月2日,沐浴着改革开放的春风,企业发展公司正式挂牌运行,成为武钢生活后勤服务经营实体。1995年11月20日,武钢将11个主体厂生活后勤服务部门成建制划归企业发展公司集中管理,并按专业公司的职能重新组合,下辖房产公司、快餐公司、综合服务公司、绿化公司、旅游公司、食品饮料公司、幼教中心等7个专业公司。1998年8月24日,武钢将企业发展公司改制为具有独立法人资格的有限责任公司。2002年10月,武钢又根据市场形势的需要,将企业发展公司由子公司转为分公司。10年来,企业发展公司在改革发展进程中,始     

周保民：保民用电周到

周保民1988年进入信阳供电公司从事配电工作。2006年后，连续两届当选河南省电力公司技能专家。根据信阳供电公司奖励技能专家规定，2010年，他享受副科级待遇，开始担任抢修指挥重任；2011年，担任配电服务中心副主任。 今年比去年轻松 “我们明显感觉今年的迎峰度夏抢修工作比去年轻松。”信阳供电公司配电服务中心抢修员工认为，“主要是前期消缺改造工作做得扎实!”     

管理层与作业层分开的实践

我们上海市第一建筑工程公司内部就管理层与作业层的两层分开推出了重大的改革举措。改革之后,原有的六个土建工程处、工程经理部,重新组建为四个工程管理部、三个作业分公司和一个装饰工程公司。工程管理部作为管理密集型的基层单位,每部人数在200至250人之间,主要由经营、管理、工程技术人员构成。作业分公司作为劳动密集型单位,每家人数在1200至1400人之间,主要容纳了施工作业人员、机械操作维修人员、后勤服务人员及一部分必要的管理人员。管理人员人数约占总人数的4.76%。装饰工程公司作为具有独立法人资格     

中国石油东北销售分公司

中国石油天然气股份有限公司东北销售分公司组建于1998年6月，是中国石油天然气股份有限公司炼油与销售分公司在东北地区的派出机构。公司下辖13个分公司，在职员工2100多人。     

中国石油东北销售分公司

中国石油天然气股份有限公司东北销售分公司组建于1998年6月，是中国石油天然气股份有限公司炼油与销售分公司在东北地区的派出机构。公司下辖13个分公司，在职员工2100多人。     

抓基层打基础 提升管理与服务

集团公司机关服务中心承担着总部机关后勤服务保障工作,是维护总部机关良好办公环境和正常办公秩序的重要环节。其服务对象的满意度直接决定于一线班组和员工,因而,班组建设工作做得好不好,对机关服务中心的整体形象、事业发展至关重要。近年来,机关服务中心始终坚持抓基层,打基础,狠抓班组建设,创新完善工作机制和活动载体,取得了明显成效。     

研祥的库存变革

2009年10月之后，研祥智能科技股份有限公司采购部跟单组主管黄美枝的工作将发生变化——她将为全国各地的分公司处理订单，更重要的是这些货物将从集团总部发出，而不再从分公司发出，这就是研祥正在推行的跨公司销售，即集团取消分公司的库存，通过应用系统平台实现总部产品的集中生产和发货。这不仅会为分公司节约大量的库存费用，更可以为分公司节约人力成本，研祥通过跨公司销售，最终希望在高效率的供应链模式下，实现“零库存”。     

终端经营公司运作必须规范

去年，西南油气田分公司输气管理处(简称输气处)按照国家法律程序和上级有关指示精神及《中国石油西南油气田分公司天然气终端市场经营公司管理办法(试行)》(简称《办法》)，对其下属的多种经营企业的资产进行评估及处理，成立了由西南油气田分公司(简称分公司)控股、输气处管理的天然气终端市场经营公司——四川佳源燃气有限责任公司，关闭了原来的多种经营企业。该公司运行以来，     

"加减法"为企业改革增活力

中国石化催化剂分公司燕山分公司的前身是1993年成立的北京燕化高新技术股份有限公司，是在深圳上市的A股企业。依照中国石化集团公司的部署．该公司于2005年退出国内A股市场并入催化剂分公司以后，进行了一系列资产重组．公司资产、人员、效益都相应减少，甚至一度面临亏损局面。面对重重困难，该公司经过近两年探索，生产经营开始出现起色，经济效益也稳中有升。     

活力来源于机制——关于吉林省白城供电公司洮北供电分公司建立商业化经营机制的调查报告

基层供电企业要真正建立商业化经营机制,最大的难关莫过于人事、用工、分配机制“三项制度”的改革。近一年来,吉林省白城供电公司以洮北分公司为试点,加大“三项制度”改革的力度,紧紧围绕经营承包责任制这一主旋律,以承包为载体,建立健全竞争机制、用人机制、激励机制、考核机制,实施具有自身特色的《线损、电费收缴、平均电价、增收的营销承包方式》,极大地调动起职工的积极性和创造性。洮北分公司首先把营销、配电和后勤岗位的 88名职工全部解聘,打破工种界限,在全公司范围内招聘用电营业人员,竞聘上岗。二是改变线损管理运…     

奉献能源,创造和谐：中国石油东北销售分公司

中国石油天然气股份有限公司东北销售分公司组建于1998年6月．是中国石油天然气股份有限公司炼油与销售分公司在东北地区的派出机构。公司下辖13个分公司，在职员工2100多人。     

朝鲜服装协会首席代表金哲民访问中捷

7月10日，朝鲜纺织及服装协会北京代表处首帘代表金哲民到中捷考察访问。在公司董事长李瑞元、副总经理高峰、中国服装协会相关人员陪同下，金哲民先后参观了中捷公司的装配车间、研发中心、柔性生产线、铸造分公司、特种机分公司等地，详细听取了中捷公司领导的情况介绍。     

栖霞枫叶正红时——中国石化金陵分公司信息化纪实

以公司治理结构扁平化为契机，中国石化金陵分公司主动请缨，向总部提出2003年度ERP项目推广申请。在实施ERP系统的同时，金陵分公司提出实施ERP—PP模块，同时对原CIMS系统进行提升，建设金陵分公司MEs系统。以ERP和MES系统提供的丰富数据为基础，金信公司(信息中心)开发了TBM(全面预算管理系统)，该系统使分公司管理层能及时了解企业运营状况，界面简洁．使用方便，得到中石化总部领导和事业部领导的一致认可。