万科怎么了?

最近一段时间，媒体上关于王石和他掌舵的万科的消息纷乱异常首先，是在已初现惨淡苗头的房市中，万科毅然决然地领头降价，也因此招致部分同行和前期购房者的抗议，更有甚者砸办公室、集体散步、威胁“退房”：一波未平，一波又起，网络上流传的一篇“松山湖会议”讲稿再次将万科置于舆论的漩涡，这篇文章以万科高管的口吻称万科将“降价杀底”、     

金地：没有“拐点论”，只有冲锋号

“文科万科，理科金地”，相比万科王石高调的宣扬“拐点论”，金地的凌克虽然低调地表示不认同，但这丝毫不妨碍其跟随万科随行就市的降价，未雨绸缪的融资，以及逢低吸纳的整合。     

五粮液可释放的发展空间在哪

万科的总经理郁亮在上一期的《哈佛商业评论》上说：“万科要向制造业转变”，“要想实现1000亿的目标，未来的万科不是一个房地产开发商”，万科董事长王石也在思考“万科现在的文化能否支持未来的成功？”。牛根生最近刚刚在日本考察完毕，但是“一到宾馆想起人家管理的精细程度，就睡不着觉”；要向海尔学习流程再造，可张瑞敏说海尔从根本上说现在还是一个“大游击队”，他说未来全球只有两种企业：全球化的控制型企业．以及为它打工的企业……     

万科做好两手准备

2009年，万科（000002．SZ）仍然是地产界的龙头老大，但外界注意到，与自己激进的2007年相比，万科慢下来了；与保利地产等新贵们相比，万科也慢了下来。过去的一年，万科做的最重要工作，是推进公司从“规模速度型”向“质量效益型”增长的转变。     

万科 必须建立抗震墙

在王石时代，“万科”成为一个客户高度认同的品牌；在郁亮时代，“万科”正力图成为一个客户高度忠诚的品牌。     

万科有密码

在北京大学光华管理学院举办的“中国MBA实战案例万科研讨会”上，主持人黄铁鹰先生提出三个问题，一，万科为什么选择房地产业？二，万科当年为什么要买那块最贵的地？三，万科为什么异地作战？这几个问题有些意思，但我不认为对理解万科有多么重要。     

新经济席卷楼市

据悉，现代城、京城房产“阳光100”和“万科新园”正在作触网的准备。万科新园要创造国内首家房商网上开盘模式。     

万科之困

一直以来，万科是一家理想主义色彩很浓重的公司。但是，从房产企业“好榜样”（冯仑语）的交口称赞到对今天万科的众说纷纭、争议四起，万科在2008年栽进了舆论的漩涡。     

2006我的进步企业公民不是一顶礼帽

我清楚地记得，两年前我到北京首次领取“企业公民”奖项时，发表了一句感言，我说对我来讲“企业公民”这个词很陌生，但是万科却站到了最佳企业公民的领奖台上。的确，万科本身的企业文化、公司治理和道德价值观与企业公民的要求不谋而合。在万科对“企业公民”还一无所知的时候，我们已经开始做企业公民该做的事了。     

为了股东

读了“胜诉不是万科的目的”，心中略有不安，胜诉都不是万科的目的了，万科的目的是什么呢?因此有些话实在是不吐不快。     

与利润保持适度距离——万科的平衡计分卡实践

万科曾经率先在被认为是暴利行业的房地产开发业提出“超出25％的利润不做”，郁亮则说，做事情一定要赚钱，但是为了客户利益，万科有时宁可“少赚一点点”。     

房地产企业“去杠杆”策略及其财务风险研究——以万科为例

万科是我国房地产行业的龙头企业之一,为了提升自身的抗风险能力,万科积极响应国家的“去杠杆”政策,不断调整自身发展策略。文章以万科为例,探究万科制定的“去杠杆”策略,并进一步分析“去杠杆”策略对万科财务风险的影响,发现万科实施的“去杠杆”策略提高了自身的抗风险能力,有效降低了企业的偿债风险、营运风险和盈利风险。但“去杠杆”策略的作用是有限的,其并没有降低万科的现金流量风险。     

万科降价：一石三鸟

在新的商业环境下，现金为王虽然是万科实实在在的追求，但在这一“幌子”之下，万科的降价还有着多重的战略目标。     

万科降价：救自己的命就是要别人的命

2009新年伊始，万科就再次勇当“带头大哥”，上演“降价也疯狂”，掀起轩然大波。继去年底至2009年初的“暖冬特别行动”促销之后，1月28日到2月9日，万科对上海几乎所有在售项目都进行让利促销，比去年的活动时间提前了12天。     

公益营销与危机公关

汶川地震让每一个企业都暴露在聚光灯下，王石不合时宜的“捐款言论”恰恰在这时被几百倍放大，由此影响了万科在投资者心目中良好的形象，导致公司形象急剧下滑，对万科而言不亚于一场公关危机。万科启动了以参与公益性开发项目部分平息了公关危机。     

公望 杭州所望——万科·公望独立森林别墅连续热销揭秘

作为中国房地产行业领跑者万科地产进入杭州的首个大型别墅项目，万科·公望自开盘以来，得到名士俊杰们的拥戴，连续热销超九成，进而在杭州形成一种“万科别墅现象”。     

万科与资本市场：一百个月的成长

2008年，在行业的深幅调整中，万科重新审视自身的发展策略、思考如何提高管理的精细化程度，以进一步发挥规模优势。未来一段时期，万科的发展重心将放在“质量效益”上，提升为股东创造价值的能力。     

万科的救赎

2008年12月30日。南京万科光明城市的业主王先生收到一封万科公司的来函。这份函件中称：万科考虑到对大家的歉意．向每户业主提供价值2万元的“伙伴卡”。该卡在购买万科房子时可以折抵现金2万元．使用期限截止到2010年12月31日。同时．万科公司要求业主必须回复函件，表示“同意”或“不同意”。若业主同意此方案．万科将给予业主2万元的现金折抵卡．但是业主则要放弃价格争议。     

万科的榜样——微利时代房地产企业样本

深圳万科。中国房地产业当仁不让的领跑者。当国内同行纷纷“学习万科好榜样”之时。万科的目光却投向了大洋彼岸的美国普尔蒂公司，并将其确立为新的学习榜样。那么，究竟是一家什么样的企业。让万科如此推崇备至？[编者按]     

万科的绿色"样板房"

万科并非是第一个提出绿色建筑概念的企业，对于这个全球最大的房地产开发商而言，它更需要的是实际行动。2009年新落成的万科中心就是一幢绿色建筑的标杆“样板房”，它通过总体规划和建筑单体设计，利用自然技术、本地绿色建筑材料低成本、