"红太阳"能否东山再起--福建漳州石油公司加油站改革的探索与思考

福建省漳州市位于福建省东南沿海的最南部，历来是商家抢滩登陆的前沿阵地，成品油销售竞争异常激烈。漳州石油漳浦“红太阳”加油站是2001年4月份从个体经营者手中收购的加油站，地处324国道漳浦县长桥镇富庆工业区路段，占地面积近22亩，是规模较大的加油站。近几年，漳州各路油商在国道两线狂建加油站，一时间，投资上千万的加油站巨无霸     

深圳石油平均单站销量超万吨的秘诀

记者近日采访广东深圳石油分公司，公司经理麦文伟告诉记者，去年全公司自营加油站平均单站年销量达到了11346吨，公司105座自营加油站中有56座万吨站，最高的接近5万吨。作为一个城市型石油公司，这样高的单站经营量，无论是在国内还是在国外，都是罕见的。     

真实与感动:--讲述"百日竞赛"中广东石油人的故事

百日竞赛活动已开展了3个多月。这期间，广东石油公司从公司领导到加油站普通员工，为了把规范化服务工作做到最好，都无私地牺牲休息时间，夜以继日、不辞辛苦地工作着。他们在工作所表现出来的奉献精神和忘我态度令人感动，其中，也饱含了员工们亲朋好友的默默支持和对加油站规范化管理工作所作的贡献。     

用心做好每件简单的事

中国石化进行的大规模的加油站规范化管理百日竞赛活动结束了。根据中国石化销售公司出台的竞赛活动考评细则，每个加油站涉及到180多项的考评标准。把这么多的加油站、每个加油站这么多的工作做好，并使之持之以恒、不断巩固和完善，当然要靠各级领导和各有关部门，但更主要的，是靠日夜奋战在加油站一线的广大员工。没有加油站一线广大员工的积极参与，任何努力都将付之东流。     

也谈加油站数量的多与少

对成品油零售业的发展趋势进行重新认识，特别是全国加油站总量在未来一定时期内有没有发展空间给予科学合理的判断是十分重要的问题。从国内的情况看，使加油站总量减少的主要力量有两个方面：一是行政手段，二是市场调节。市场调节是决定今后加油站总量多少的主要力量，有序竞争下的优胜劣汰是市场调节的主要表现。加油站的赢利水平是由单站销量和单位毛利共同作用的结果。根据零售总量、单站销量和加油站数量之间的平衡关系，从目前全国加油站总量7．5万-8万座的情况看，未来5年内加油站数量不但不会减少，还会有一定程度的增加。尽管从宏观上看，国内加油站总量偏多，零售毛利大势趋减，但在看待中国石油零售网络建设的问题上，还要从公司的实际出发，从未来市场竞争的客观需要出发，具体问题具体分析。     

国外大石油公司最发展战略研究的特点（之三）

国外大石油公司不但有详细的财务目标，营运目标和整体战略，还有分业务部门的目标的实施战略，不但有10年规划，3年计划，还有年度安排，定期召开战略研讨会，不仅对战略实施情况进行回顾分析和检查，同时对战略部署进行回顾分析和检查，同时对战略部署进行适时的修订，整个战略管理是很有效的，其中严格的财务管理体系，有效的组织结构，较高素质的员工，是其战略实施的最有力保证。     

以标准化为导向的加油站营运体系建设

中国海洋石油总公司（简称“中国海油”）作为国内第三大石油公司,从2006年起进入成品油零售领域,以新建、收购、租赁等多种方式开展加油站零售网络建设,在局部区域形成了一定的规模和影响,但也面临着加油站来源多样、视觉形象差异较大、网络集中度不高、营运标准不统一等一系列问题。为了加强加油站精细化管理,促进加油站网络拓展,提升中国海油的品牌影响力,中国海油结合国内外的经验和自身实际情况,探索建立了以标准化为导向的中国海油加油站营运管理体系,有效地促进了加油站日常营运管理的规范化、精细化和专业化。     

高速公路工程中沥青混凝土拌合站的配置和管理

为推动高速公路工程建设任务高效实施,很多工程都配置了沥青混凝土拌合站。结合配置实践,整理和分析新时期高速公路工程中沥青混凝土拌合站配置的要求,并提出拌合站运行管理策略。     

思想政治工作的"重心下移"

在企业不断深化改革、市场竞争越来越激烈的新形势下，面对企业经营集约化、管理扁平化、效益最大化、服务大众化的要求，如何提高思想政治工作的实效性，是目前企业思想工作面临的一个现实问题。2004年以来，武汉石油公司党委根据服务中心、工作下沉、贴近一线、活跃基层的思路，以企业经营中心为主轴，以基层单位为主体，以“重心下移”为主调，在提高思想政治工作效果上取得了显著成效。     

提升油站预算管理水平的路径

加油站管理工作是一项看似简单却复杂琐碎的工作,费用预算管理是加强加油站内部基础管理的一个重要组成部分,做好加油站费用预算管理对企业经济效益影响巨大,对提高油站管理水平也有重要作用。     

加油站建设项目精细化管理的应用与实践

在现代化高速发展的当今时代,加油站建设项目管理中出现了一种新型的管理模式方法,即精细化管理。所谓的精细化管理是在加油站建设中实行的统一化经营方式,能够有效提高石油企业在社会中的形象地位。加油站的收入和支出管理、引入投资的规划建设等都是加油站精细化管理的重要内容。提高企业运行的发展效率是保证精细化管理模式顺利开展的重要环节,本文根据当前加油站精细化管理的具体情况,对相关应用与实践进行论述。     

基于BIM技术的油气氢电服加能站建设与实践

随着新能源汽车的普及,加油站逐步由传统汽柴油供应商向油气氢电服加能站转型,促进了传统加油站改造升级的步伐。由于油气氢电服加能站集加油、加气、加氢、充电、汽服于一体,在现有加油站的面积内布置油气氢电服诸多设备与管线电缆对设计、施工单位来说是极其困难的,同时,在工程设计、建设质量和施工安全等方面也提出了更高的要求。因此,将BIM技术应用于油气氢电服加能站建设,有望能实现对油气氢电服加能站的可视化和动态化管理,提高其建设工程的管理水平,保障油气氢电服加能站安全可靠运营。文章分析了传统加油站建设工程的管理现状,探讨了BIM技术在油气氢电服加能站建设工程中实际应用的有效对策。     

欧洲油品零售业的新型顾客"忠诚方案"

近十几年来,传统的“忠诚方案”（loyalty schemes)在欧洲油品零售业中得到了广泛推行但随着市场环境及顾客需求的变化、顾客对传统“忠诚方案”的忠诚度在日益下降。新型“忠诚方案”奉行“以稳定顾客为基础、以获得更大回报为目标,以提高供给和服务品质为途径”的三大原则,根据电子数据库信息对顾客进行分类,并把工作的重点放在潜在的、能增加销售量的“有价值”的顾客上,通过分析顾客消费模式,改变顾客消费行为、来改善加油站与顾客之间的关系。具体而言,增加顾客对加油站的平均贡献价值、增加顾客光顾加油站的频率、提高顾客对加油站非油商品的购买是新型“忠诚方案”所采用的三种主要方式“俱乐部卡”等的推出也成为对新型顾客“忠诚方案”的一种尝试。     

唠唠咱工人"碗里"与"锅里"的事

"吃着碗里的,看着锅里的"常用来形容一些人的贪心,俺们工人不贪,但这"碗里"的和"锅里"的东西真不同啊!起码从量上就不一样。咱工人"碗里"的是什么?是咱现在的工作,是用来吃饭的家伙儿;为了自己的目标,为了自己的理想,追求着,这就是我们为啥老看着"锅里"的原因……     

联合站的节能降耗技术与管理

联合站是～座具有原油处理、计量中转外输和污水处理回注能力的综合性站库,是油田系统中最重要的组成部分,同时也是油田的耗能大户,因此,如何解决好联合站集输处理问题,使油田保持较低的能耗和运行成本,实现联合站系统的节能降耗,提高油田的整体经济效益是油田当务之急,在此对油田联合站系统中的节能降耗进行了分析。     

圈闭的经济评价与平均单井日产量和油田最小规模的关系

圈闭中所含油气的经济价值是决定是否对圈闭进行进一步勘探的关键因素。通过计算圈闭的最低经济可采储量可以判断其经济价值。最低经济可采储量是受多种因素控制的变量，在一定的井深、储量丰度和油价下，在由平均单井日产量和最小经济油田规模构成的直角坐标系中表现为双曲线形式。该曲线包含了圈闭经济价值的两个下限：平均单井日产量和油田最小规模。通过该曲线可以看出，在平均单井日产量下限附近，需要足够大的油田规模才能保证圈闭有经济价值；但若平均单井日产量略有提高，油田的规模就会明显缩小。而在最小油田规模下限附近，需要有足够大的平均单井日产量才能保证圈闭有经济价值。同样，若扩大油田规模，相应的单井日产量就会明显下降。最小油田规模和平均单井日产量下限均随圈闭埋藏深度的增加和油价的下降而增加。     

从恩特普莱斯公司的组织机构看油公司的组织与运作

恩特普莱斯公司根据转换经营机制的需要,按照油公司的模式设计其组织机构。通过合理的机构设置,突出主业并开拓国际业务,使机构设置有利于集中权力和加强控制,为企业的经营目标服务。在人员配置上,重视专家对决策的作用,使各类专家在总部人员中所占比例达到78％。岗位设置从满足组织功能出发,基本上是一事一岗,按岗定人,职责明确,从而保证组织机构的高效率运行。该公司组织机构的调整以及经营上取得的成功,对我国深化石油企业制度的改革有着借鉴作用。     

多渠道、多方式促进科研成果向生产转移——国外石油企业实践经验的总结与认识

科研成果的产业化是石油企业研发的最终目的,但由于石油科技成果存在内涵复杂、可表达性差等障碍,限制了科研成果的转移。为此,国外大型石油企业采用了多种方式促进科技成果转化和技术的商业化,主要方式包括:对技术创新活动采用了从研发到应用的一体化组织,技术管理涵盖从前期研究到技术商业化应用的全过程,技术的商品化成为研发的重要组成部分,跨学科和部门的技术人员共同参与技术研发,公司内部科研人员与生产等其他部门人员定期轮岗,利用内部网络、各种技术交流和培训等方式及时交流与共享技术发展与推广应用信息。实践表明,建立多形式、多层次的科研与生产的直接联系,是实现科研成果转化的关键。     

与欧美两家大石油公司合作的经验和体会

总结了在中外合作执行石油合同过程积累的经验和体会，并介绍了外方一些值得借鉴的管理经验。体会是：（1）要熟悉合同，明确目标，找准自身位置；（2）提高自身素质，以实际行动获得外方的认可；（3）处理争议可以由低到高分为四个层面，即：相互理解－国际惯例－石油合同－法律法规，能在低层面上解决的问题就不要拿到高层面去处理。外方值得借鉴的管理经验包括：将HSE（健康、安全、环保）落到实处；在业务管理上，以相对稳定的项目组与根据作业需要派出的临时作业队相结合；在全球范围招聘临时人员，雇员实行本地化；不着眼于眼前或局部利益，而是把项目作为一个整体，追求项目效益的最大化。     

多渠道、多方式促进科研成果向生产转移——国外石油企业实践经验的总结与认识

科研成果的产业化是石油企业研发的最终目的,但由于石油科技成果存在内涵复杂、可表达性差等障碍,限制了科研成果的转移.为此,国外大型石油企业采用了多种方式促进科技成果转化和技术的商业化,主要方式包括:对技术创新活动采用了从研发到应用的一体化组织,技术管理涵盖从前期研究到技术商业化应用的全过程,技术的商品化成为研发的重要组成部分,跨学科和部门的技术人员共同参与技术研发,公司内部科研人员与生产等其他部门人员定期轮岗,利用内部网络、各种技术交流和培训等方式及时交流与共享技术发展与推广应用信息.实践表明,建立多形式、多层次的科研与生产的直接联系,是实现科研成果转化的关键.