零售业新龟兔赛跑

正号称家电卖场业的"亚洲第一店"北京大中中塔店,去年经历了重装改造,确实发生了一些有趣的变化,比如:卖场会提供可以比价的智能终端和用红色按钮显示的服务呼叫器;卖场不同商品展示区的指示牌全部换成了类似百货门店的LED指示牌。这些变化或许只是小打小闹,但是却让一个久违的词重入我的脑海:重装门店。这家店上下两层,一共两万平米。估计电商时代没人敢开这么大的店了。曾几何时,这是零售业的必修功课,隔几年就要进行一次升级改造,就像餐厅隔一段就要更新菜谱一样。门店升级改造只是门店创新工程的一部分,更彻底的升级在于业态创新。比如国美的老对手苏宁,前几年也曾经推出过ELETE精品店、乐购仕生活     

总裁剖析：大中首席“店小二”的梦与痛

张大中的名片上印着的头衔是：北京大中电器有限公司董事长、北京市政协常委。后者的字号比前者至少大两号。     

专家解答：大中的未来只能靠自己

大中困局何解?说白了还得靠练内功。若有一天大中真正搞明白了自己的核心竞争力在哪里，大中就不仅会做大，而且会做强。     

尽享新鲜“新元素”

一个老外在中国开了一家深受中国消费者欢迎的西餐厅。这都源于他对创业的坚守及对市场的精耕。2002年,29岁的乐华在上海开出第一家新元素餐厅,如今十年过去了,这家主打健康概念的西式餐厅已经在中国拥有13家门店。而乐华最初来到中国时只是一个拿着2000月薪的英语教师,并无任何经营餐厅的经验。新元素创办最初的几年内,除了北京三里屯店之外的其他所有门店都在开在上海。但2012年3月分别在北京丽都饭店、广州太古汇各开出一家门店,这标志着这家一直谨慎扩张的西餐连锁餐厅终于开始施行全国扩张战略。     

论连锁企业店长的参谋权

一般来说，连锁企业是由门店和总部构成的。从经营功能上看，总部具有执行全面的管理计划以及商品开发，配送，经营指导等多方面功能，而门店在其支持和帮助下执行最终销售功能。所以，门店看起来虽然只是一个小店铺，但连锁总部花费大量人力，物力，财力，精心设计制定的各种经营决策和标准，最终只能在门店日常作业化管理中体现出来。因此，门店管理环节可以说是连锁经营管理的核心环节。门店店长是门店的总负责人，代表，执行，管理，指挥，鼓动，协调和控制，但他们只是最基层的干部，在某种程度上讲，只有门店管理权，而无经营权，一方面由于受到许多权利的限制，另一方面由于店长对总部具有很强的依赖性，不能充分发挥出自己的创造性和水平，不像外资企业或是非连锁店的店长那样“自由”，因此，店长的工作只能是“心有余而力不足”，但为了能上与总部密切联系，下与员工密切配合，达到门店销售最优化，总部应该根据门店店长的各项工作，下放一定的权利给店长，这种权利称为参谋权。这种参谋权非常的重要，因为店长是一线的指挥，他必然对经营方式和销售情况的好坏了如指掌，一定会有最直接最深刻的体会，对于不合理的经营方式他会有自己的想法，希望能够改进，尤其是总部每月下达的指标的可行性，而这些是总部无法了解到的。因此适当下放权利给店长，让店长及时汇报所想所感，共同参与门店的经营，将会使门店和公司都受益。     

刍议强化连锁超市门店存货盘点的内部控制

随着社会经济的发展，在现代化市场经济中各个行业之间的竞争日趋激烈，超市行业为了在激烈的市场经济竞争中拥有立足之地，不断地对自身内部管控进行优化升级，其中对连锁超市门店内存盘点内部控制的改革最为有效。笔者根据自身的实践经验，以及对连锁超市门店存货盘点内部控制的市场调研，对连锁超市门店存货盘点的现状，以及特点进行详细的分析，并对加强连锁超市门店存货盘点的内部控制措施进一步深入的研究与探讨。     

7-11力争所有商品实现差别化 深入研究顾客

<正>如今便利店的增速成为零售业销售额增长最快的业态。在北京市场上,7-11一直保持稳定的增长和较好的收益。而在世界范围内,7-11也是便利店业态的标杆企业。对于活跃于北京市场已经11年的7-11便利店,消费者再熟悉不过,但消费者并不曾留心的是,7-11对于顾客的研究从位于东直门的第一家门店就已经开始。据7-11方面统计,目前北京市场每个门店日均进店人数在1000人左右,但并非每位顾客都对商品非常熟知     

浅析利用零售技术优化门店管理

门店运营属于一个多方面的问题,其质量也是连锁业的重点,门店运营是一个极大的课题,包含的较为广泛。同时门店管理比较繁琐,当前零售业针对门店管理来讲,最佳的方式就是使用门店管理手册,优化门店管理,利用量化数据检验门店运营质量,这也是门店运行的主要流程。因此,本文主要阐述使用零售技术优化门店管理,旨在给其提供一定的参考和帮助。     

适者生存

案例中的中泰百货北京的几个门店黯然谢幕了。总经理王一凡为中泰开疆辟土在北京坚持了十年,作为同行,我充满了敬意。然而面对残酷的事实,不得不关闭曾经为之付出巨大心血的商店,使人觉得有几分凄凉和悲壮。但这就是市场经济的现实。一些行业评比往往以销售额、开店数目作为经济实力的标志。在     

美宜佳探路社区服务

6000多家门店,总体门店数量超过了上海农工商集团和7-11在内地门店的总和,美宜佳被称为“中国最大的便利店系统”.在市场拓展方面抢占先机的美宜佳,更是在很早便十分注重门店的信息化改造. 拥抱互联网 近两年,随着O2O概念的出现,美宜佳开始与电商网站合作,结合自己的线下门店优势,推出电商包裹线下自提点、线下门店进行电商新品和优惠信息展示等服务,开始逐渐打通O2O链条中各个环节.     

双线聚变

双线同价既是为了摆脱混乱的"价格战",也是为了引导消费者从关注商品价格到综合价值的转变。在零售业最艰难的时刻,6月2日,中国最大的零售企业之一苏宁发布重要消息称,从6月8日起,全国所有苏宁门店、乐购仕门店销售的所有商品,将与苏宁易购实现同品同价。这是全国首例大型零售商全面推行线上线下同价。其实这并非苏宁首次喊出线下线上同价。去年8月,苏宁在北京以3C品类为突破口,试点线上线下同价。     

何丽玲：精打细算的豪爽美女

白瓷的咖啡杯上，弯过一道彩虹般的弧线，这个设想正是何丽玲心目中两岸同胞相互沟通合作，从而成就事业的象征。虽然有“星巴克”、“上岛”、“真锅”等强敌在前，这个美丽女人依然坚定地相信自己对市场与品牌的把握能力，“两岸咖啡”目前已成功经营西餐厅、铁板烧、中餐厅门店48家。上海、浙江、山东、广东、天津已在进行各分公司的设立和直营门店的开店拓展，     

从刷煤气灶的小贩到电器连锁大亨

张大中认为，卖掉大中从外部条件看，是家电连锁进入了整合期，区域性家电连锁的发展前景堪忧，“不能等到企业经营得狼狈了才卖。”他决定退出了，但必须风风光光。他在去年底挑了个最好的时机，把2亿元固定资产的大中电器卖到了36亿元。与之相周旋的是，家电业的大佬们黄光裕、张近东、陈晓，没有一个是等闲之辈，但他们都没能从他身上获得多一分的好处。这样一个久战沙场的大老板，身后却也有着不为人知的创业艰难。     

漫咖啡的社交范儿

正根据成熟的定位,漫咖啡已经在价格和品质当中找到了平衡,规模越大,成本领先的优势就越明显。在北京,漫咖啡似乎在一夜之间进入了众多消费者的视线。目前,它在北京已经有30多家连锁店,另有30多家已经签订加盟合约,其北京方面负责人表示:"已开业的门店到目前为止都已实现盈利。""漫咖啡"是韩国人辛子相在2011年创造的品牌,他还经营着一个名为"爱江山"的韩式烧烤连锁     

连锁超市店长绩效管理探究

连锁经营企业的店长作为连锁超市营销战略在各门店的执行者和实现各项经济指标的管理者,其能力的大小直接决定着每一个门店经营业绩。本文介绍利用平衡记分卡的思路来制订合适的店长绩效指标,也是在连锁超市的经营管理上的一个创新,具体的做法是在绩效管理过程中做到连锁超市发展战略与绩效指标相结合、门店环境现状与店长个人情况相结合、门店内部与外部各种客观环境相结合等是店长绩效管理成功的关键。     

整体营销抓管理

正对于餐饮连锁企业,首先要考虑的不是如何着手去线上营销,而是先要建立线下门店的全局观和大局观,因为连锁门店只有真正的连而又锁,才能真正用好O2O这个营销模式。目前很多餐饮连锁企业总部对O2O线上营销还处在一知半解朦胧的阶段,旗下门店对O2O线下执行则是半推半就的被动接受,到底是哪里出了问题呢?其实,O2O营销给餐饮连锁企业最大的收益并不是门店营业额的增长,而是门店真正实现全局性连锁。     

美宜佳探路社区服务

正美宜佳的野心不仅在于改变支付方式,而在于如何拥抱更广阔的互联网。6000多家门店,总体门店数量超过了上海农工商集团和7-11在内地门店的总和,美宜佳被称为"中国最大的便利店系统"。在市场拓展方面抢占先机的美宜佳,更是在很早便十分注重门店的信息化改造。     

整体营销抓管理

目前很多餐饮连锁企业总部对O2O线上营销还处在一知半解朦胧的阶段,旗下门店对O2O线下执行则是半推半就的被动接受,到底是哪里出了问题呢? 其实,O2O营销给餐饮连锁企业最大的收益并不是门店营业额的增长,而是门店真正实现全局性连锁.从短信群发、QQ营销,团购等,绝大餐饮企业及其它行业都在或多或少的使用,但往往是帮助不大,叫座不叫钱,而且使得线上顾客与线下门店怨声载道.     

连锁门店营运费用控制分析

想要确保连锁门店能够稳定的发展,掌控运营费用十分关键。而管理者拥有明确的思路和合理的手段,才能够科学掌控门店运营费用。因此,本文主要分析了连锁门店营运费用控制,旨在给其提供一定的参考和帮助。     

开家生鲜食品专卖店

市场对冷鲜肉制品的消费是无限量的，一天的南京市销量可这样假设：南京市按100万户计算．若每天每个家庭消费1斤肉，7元／斤．这样每天将会有700万元的销售额。若每天每个店的销售额为2000元，则需要开设3500余个门店方可满足市场的需求；若按市场对品牌肉店接受程度5％计算．可开设175家左右的门店。